Aber: Meist sind sie der Meinung, ihre hohen Ziele können ganz nach dem Motto „Mehr vom Gleichen“ realisiert werden.

Leider muss, oder besser gesagt, darf ich Ihnen mitteilen:

„Mehr vom Gleichen reicht vielfach nicht aus. Something else ist angesagt!“.

Noch länger arbeiten, noch effizienter agieren und noch mehr in den Tag reinpacken – das führt vielfach nur in die Sackgasse. Fehler häufen sich, die Moral sinkt und die Innovationskraft stagniert.

Spitzenathleten, erfolgreiche Führungskräfte, die Wissenschaft und immer mehr Unternehmen zeigen wie es anders gehen kann.

So hat zum Beispiel, der seit Jahren erfolgreichste Adler (Skispringer) Österreichs, Stefan Kraft in einem ORF Interview gemeint, er habe letzten Sommer sein Training umgestellt und viel stärker auf Ruhe, Erholung und Entspannung gesetzt. Bisher hat er zwar noch kein Springen gewonnen, er landet aber ständig in den vordersten Rängen. Eines seiner Statements war:“ Bei mir war es an der Zeit neue Reize zu setzen. Ganz nach dem Motto Weniger ist Mehr habe ich viel mehr auf Ruhe und Regeneration gesetzt.“ Also: Um seinen hohen Leistungslevel zu halten und weiter auszubauen, trainierte er nicht noch mehr in der Kraftkammer, sondern gönnte sich regelmäßig ruhige und aufbauende Momente. In dem besagten Interview wies er auch darauf hin, wie wichtig ausreichender Schlaf für ihn wurde. Und da liegt er voll im Trend der modernen Wissenschaft. 

Von Spitzensportlern wie Stefan Kraft könnte sich so manche Spitzenkraft im Business ein Beispiel nehmen.

Vor kurzem erklärte mir ein sehr kompetenter und hoch engagierter Manager, wie wichtig es ist, dass alles über seinen Tisch läuft, was mit den Stammkunden des Unternehmens zusammenhängt. Dann fragte er mich, welchen Rat ich ihm geben könnte, damit er noch mehr Termine in kürzerer Zeit bewältigen kann. Gleichzeitig weiß ich, dass ihm sein Körper schon länger mitteilt, etwas vom Gas runterzusteigen, dass seine Familie unzufrieden ist, weil er nie zu Hause ist und dass seine Mitarbeiter keine Möglichkeiten sehen, zu lernen und selbst sehr gut zu werden.

Mein Rat ging in eine ganz andere Richtung als er es sich wünschte. Zusammen überlegten wir, wie es ihm gelingen kann, loszulassen, wichtige Arbeiten abzugeben und sich viel mehr auf die Entwicklung seines Teams zu fokussieren. Also: Die ganze Sache völlig anders anzupacken.

Das geht in die gleiche Richtung, wie es bei Microsoft in Japan getestet wurde oder wie es immer mehr Unternehmen auch in unseren Gefilden ausprobieren. Mit kürzeren Arbeitszeiten mehr zu erreichen. Aber nicht, indem sie immer mehr „reinpacken“, sondern indem sie völlig anders an die Sache herangehen.

Das braucht natürlich Mut. Ganz nach einem Motto von mir: „LEAN INTO IT!“. Und es benötigt zudem einen kreativen und gleichzeitig konsequenten Zugang.
Wie Ihnen das gelingen kann, dafür stehe ich Ihnen mit meinem Ansatz der WILDWASSER STRATEGIE gerne zur Verfügung.

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„Denn uns allen ist klar“, fährt er fort, „dass in Ländern wie Rumänien oder Indien ernstzunehmende Konkurrenz heranwächst, die ihre IT-Leistungen noch billiger anbieten können als wir.“ Alle am Tisch nicken zustimmend. Zoltan nickt ebenfalls und fügt hinzu: „Und ich erzähle Ihnen nichts Neues, wenn ich Ihnen sage, dass sich das Unternehmen extrem schwer tut, motivierte, gut ausgebildete und engagierte Software-Spezialisten anzuheuern. Unsere Fluktuation ist hoch, die Kosten für Akquise und Einarbeitung beträchtlich. Wir sind als Arbeitgeber aktuell nicht attraktiv genug.“

Mit dieser Orientierungslosigkeit stehen Zoltan und seine Mitarbeiter derzeit nicht allein da …

You’ll never walk alone

Die Schwierigkeit, die Orientierung zu behalten, sehe ich bei Firmen in den unterschiedlichsten Situationen. Einige davon, die ich in letzter Zeit selbst erlebt habe, will ich Ihnen vorstellen.

Da ist zum Beispiel das Familienunternehmen, das der Vater gegründet und mit harter Hand in den letzten Jahrzehnten groß gemacht hat. Die gesamte Organisation ist auf diesen Patriarchen ausgerichtet. Nach seinem Tod herrscht Ratlosigkeit, sowohl bei der Eigentümerfamilie als auch bei der Belegschaft. Das Management ist weder gewohnt noch qualifiziert, ohne Vorgaben zu arbeiten. Die Ansagen des Gründers waren Programm. Und nun? Keiner weiß, wofür die Firma in Zukunft stehen kann. Und ob es sie überhaupt noch lange geben wird.

Ein ganz anderes Beispiel: Ein Geschäftsführer kündigt. Sein Nachfolger muss feststellen, dass die Zügel in diesem Unternehmen schon lange schleifen gelassen wurden. Offensichtlich hatte sein Vorgänger schon seit zwei oder drei Jahren seine Energie vorrangig darauf verwendet, eine günstige Gelegenheit zum Absprung vorzubereiten. Es war zwar viel Geld für Pseudo-Workshops und -Trainings ausgegeben worden, doch eine echte Ausrichtung auf die Zukunft war unterblieben. Der neue Geschäftsführer stellt darüber hinaus gemeinsam mit seinem neuen Führungsteam fest: Die Firma befindet sich in Schieflage, sowohl finanziell als auch in Sachen Marktversprechen. 

FIND YOUR LINE

Die Fragen „Was bieten wir an?“ und „Für was stehen wir?“ müssen dringend beantwortet werden. Denn so unterschiedlich die Firmen auch sind, eines haben sie doch gemeinsam: Das Potenzial ist da! Jedes dieser Unternehmen ist sich – wie Sie sicher auch – bewusst, dass es durchaus Schlagkraft besitzt. Und dass es, wenn es dieser Schlagkraft nur die richtige Richtung geben würde, voller Optimismus auch in die wildesten Zeiten gehen könnte. 

Das, was Ihnen fehlt, ist Ihr Vertrauen in sich, diese Richtung zu finden. Sie brauchen eine starke innere Richtschnur, um Ihre Linie zu bestimmen. Diese Überzeugung, dass Sie selbst Ihre Linie finden KÖNNEN, ist von extrem großer Bedeutung. Und wie Sie dann Ihre Linie – ich nenne sie „Ihre Kraft-Spur“ – finden, das erzähle ich Ihnen ausführlich in meinem kostenlosen E-Book „FIND YOUR LINE: Ihre Kraft im unternehmerischen Wildwasser“. Laden Sie es sich einfach hier gratis herunter und packen Sie es an! 

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Denn der Strom der Ereignisse und Neuerungen wird sie bald wieder fordern. Ihn aufzuhalten geht nicht. Nicht im privaten Leben, nicht als Führungskraft oder Unternehmer. Bleiben Sie stehen und versuchen Sie, sich an Vergangenem festzuklammern, dann reißt Sie der Strom hinweg. Der Markt steht nicht still. Genauso wie Wildwasser nicht still steht. 

Um sich dafür zu besinnen und Ihren Weg durch die Verwirbelungen zu finden, brauchen Sie eine besondere Souveränität und Stärke – vor allem im Businesskontext, damit Sie von den Veränderungen, die Sie in jedem Moment fordern, nicht hinweggerissen werden. Und diese Souveränität können Sie mit meiner Methode trainieren: JETZT.

Voll und ganz im JETZT stehen

In vielen Unternehmen sind heute Ungewissheit, Unerwartetes und Unsicherheit der Normalfall. Für Besinnung bleibt im Alltag scheinbar keine Zeit. Ein Projekt jagt das nächste, ständig stehen neue Herausforderungen auf der Tagesordnung: die digitale Transformation, agile Methoden, Scrum …

Um Sie für diese ständigen Veränderungen im Business stark zu machen und Ihnen zu ermöglichen, gestaltend tätig zu werden, habe ich meine WILDWASSER-STRATEGIE entwickelt. Mit der ersten Disziplin können Sie gleich JETZT starten, denn diese stelle ich Ihnen nun in meinem neuen E-Book vor.

So sinnvoll der Gedanke der Besinnung ist, der Strom der ständigen Veränderungen verlangt, dass wir uns nicht nur am Jahresende besinnen. Sie sollten die Fähigkeit entwickeln, auch in den wildesten Strömungen präsent und gegenwärtig zu sein. Denn: Eine derartige dynamische Stärke ist erforderlich, selbst schwierige Situationen souverän zu meistern – und mein Ansatz zeigt, wie Ihnen das gelingt.

Also lesen Sie mein neues E-Book, und lernen Sie immer dann, wenn es für Sie notwendig ist, sich auf das JETZT zu besinnen.

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Ein Blick auf die Nachrichten kann das eigene Unternehmensboot gefährlich zum Schwanken bringen. Und schon spüren Sie: Alles wird schneller, herausfordernder, zudem wirken sich in einer globalisierten Welt Fehleinschätzungen immer dramatischer aus. Fehler haben eine größere Tragweite. Kentern droht. Die Verantwortung, die auf Führungskräften lastet, wird immer größer. In welche Richtung lenken Sie, um nicht unterzugehen?

Was heute Erfolg versprechend ist, scheint morgen schon wieder riskant und kritisch zu sein. Und die Führungskräfte? Müssen ständig in diesem extremen Wildwasser agieren – und dabei souverän bleiben. 

Doch wie sollen Sie mit dieser rasanten Dynamik klarkommen und Ihr Team zum Erfolg führen?

Was Sie tun können … JETZT

Um Sie durch diese ständigen Veränderungen im Business und die Untiefen des Lebens in ruhigere Gewässer zu leiten, habe ich meine WILDWASSER-STRATEGIE entwickelt, die aus fünf Disziplinen besteht. Mit der ersten Disziplin, um stark und souverän zu werden, können Sie gleich JETZT starten, denn diese stelle ich Ihnen nun in meinem neuen E-Book vor.

Mein Anliegen ist es, Ihnen hiermit effektive Wege aufzuzeigen, wie Führungskräfte, Schlüsselspieler und Teams in den dynamischen und sich immens verändernden Zeiten stark und souverän sein können – und wie Sie Ihr Team auf eine Weise lenken, die hilft, die Herausforderungen souverän zu meistern.

Ein erster Schritt auf diesem Weg: Lassen Sie die akribisch geplanten Strategien, die Fünfjahrespläne mal außer acht und konzentrieren Sie sich darauf, was Ihre Leute JETZT von Ihnen brauchen. Passen alte Prozesse, etablierte Abläufe so heute noch zu Ihren Herausforderungen? Ist der eingeschlagene Weg JETZT noch erfolgversprechend? 

Halten Sie inne …

Mit der JETZT-Disziplin schaffen Sie es, kein Spielball der Wellen mehr zu sein, sondern souverän die Richtung Ihres Unternehmensbootes zu bestimmen. Welche Maßnahmen können Sie JETZT ergreifen, um Ihre Situation zu verbessern? 

Auf jeden Fall als erstes mein neues E-Book lesen, um mehr über meine Strategie zu erfahren und um Schritt für Schritt mit der Methode stärker und erfolgreicher zu werden.

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Ungeachtet aller Bekenntnisse zu Teamarbeit, Wissenstransfer und dem globalen Miteinander  handhaben einzelne Mitarbeiter und Abteilungen ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Praktiken immer noch als intellektuelles Eigentum und behalten sie unter Verschluss.

Doch keine Sorge, es muss nicht so sein. Zum Glück gibt es auch andere Beispiele. Diese zeigen, wie es gelingt, dass die Zusammenarbeit im Unternehmen über Abteilungs- und Landesgrenzen hinweg funktioniert. Der Schlüssel dazu sind Ihre Führungsspieler.

Viele Köpfe, ein Mindset

Das durfte ich selbst erleben bei einem internationalen Unternehmen, das ich seit mehreren Jahren eng betreue. Es hat Standorte an allen Ecken und Enden der Welt, von den Vereinigten Staaten über Indien bis hin zu den Metropolen in China. Da können schon Videokonferenzen dank der Zeitverschiebung zur Herausforderung geraten.

Das Unternehmen hatte sich deshalb so organisiert, dass es in den Kernregionen eigene Führungsteams gab, die ziemlich autark agierten. Das ging auch lange Zeit gut, aber als der Wettbewerb stärker wurde, war globale Zusammenarbeit ohne Wenn und Aber angesagt. Das kam für einige der Topmanager allerdings fast dem Erlernen einer neuen Sprache gleich. 

So richtig in Schwung kam die Entwicklung erst durch einen neuen Manager der jüngeren Generation. Er stieg im vergangenen Jahr in die Führungsriege auf und mischte sie mit einem völlig neuen Mindset ordentlich auf – einem Mindset, das dem Führungsteam bis dato völlig unbekannt war.

Ich zeig’s euch!

Nick hatte es sicherlich nicht leicht als junger Emporkömmling. Ich hatte erwartet, dass er nun in der neuen Position entsprechend die Muskeln spielen lassen und seine Kompetenz unter Beweis stellen würde. Ganz nach dem Motto: „Ich zeige euch jetzt mal, wie das hier läuft!“

Aber nein, Nick tat das exakte Gegenteil. „Ich weiß nicht, wie genau das funktionieren kann“, lautete seine Herangehensweise an die etablierten Player des Unternehmens. „Ich brauche da eure Unterstützung.“

Nick hatte ganz einfach ausgesprochen, was bisher noch keiner der Topmanager eingestehen konnte: Die Firmenstruktur und die gesamten Anforderungen waren über die Jahre und aufgrund der globalen Ausrichtung viel zu komplex geworden, als dass eine einzige Führungskraft sie in Gänze durchblicken hätte können. Das Wissen der vielen war gefragt – auch und besonders auf Führungsebene.

Über Nicks Zugang kam eine Entwicklung in Gange, die lange noch nicht perfekt ist, die aber allen zeigt, wie notwendig und zielführend in der heutigen Zeit Denken und Handeln im Sinne von „WE – miteinander einfach stärker!“ sind.

Zusammenarbeit auf einem neuen Level

Führen bedeutet für mich in dem komplexen Zeitalter, in dem wir leben, dass Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter und Kollegen nutzen und sogar aktiv einholen. Denn es ist dieser Austausch, der Ihre Zusammenarbeit auf ein neues – und heute unverzichtbares – Level hebt.

Je größer die Wissensbasis, desto bereichernder kann eine solche Zusammenarbeit dann sein. Dazu tut vor allem Diversität gut – Frauen und Männer im Führungsteam, der Mix aus jungen und älteren Mitarbeitern, verschiedene Nationalitäten und Kulturen im Team und so weiter.

Sie tun sich und der Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen den größten Gefallen überhaupt, wenn Sie einen möglichst bunten Haufen an Mitwirkenden zusammenstellen und dieses vielfältige Miteinander nicht nur im eigenen Bereich sondern über sämtliche scheinbaren Grenzen hinweg pflegen. Denn auf umso mehr Ressourcen Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter zugreifen können, desto erfolgreicher lassen sich komplexe Herausforderungen managen und gestalten.

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Eine Diskussion, die ich aufgrund meiner eigenen Erfahrungen doch eher mit einem hohen Maß an Skepsis beobachte. Und die das tatsächliche Problem in Unternehmen gänzlich außer Acht lässt.

Arbeitszeit ist nicht gleich Arbeitszeit

Während die Medien das Thema „Flexibilisierung der Arbeitszeit“ sehr schwarz-weiß behandeln und einen künstlichen Klassenkampf heraufzubeschwören suchen, bietet sich mir in den meisten mittelständischen Unternehmen ein völlig anderes Bild. Dort suche ich die in den Medien vorherrschende Rhetorik vergebens: Der klassische Kampf „Unternehmer vs. Mitarbeiter“ ist lange Geschichte. Stattdessen zwinkern sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu und wandeln gerade beim Thema Arbeitsstunden häufig am Rande der Legalität.

So gestaltet sich das Problem in Unternehmen um einiges vielschichtiger, da nicht jeder Betrieb unter den gleichen Bedingungen arbeitet – und arbeiten kann. Während Mitarbeiter in einem Produktionsbetrieb nach acht Arbeitsstunden womöglich nicht mehr die nötige Konzentration haben, um Unfälle zu vermeiden, sind Beschäftigte in kreativen, innovativen Jobs froh, wenn Sie sich nicht mitten im kreativen Prozess der Stechuhr ergeben müssen. Bei Letzteren ist die Möglichkeit, die Arbeitszeit auf zwölf Stunden ausweiten zu können, sinnvoll – in der Produktion hingegen lebensgefährlich.

Flexibel ja, aber …

In der medialen Diskussion ist eine solche individuelle Differenzierung des Problems gar nicht erst mitgedacht. Deswegen sind Sie als Unternehmer und Führungskraft gefragt: Nutzen Sie die Kultur des Miteinanders in Ihrem Unternehmen und stärken Sie es ganz gezielt. Keine Sorge, ich stifte Sie nicht dazu an, die Grenzen der Legalität zu überschreiten. Dass die politischen und verwaltungstechnischen Rahmenbedingungen wichtig sind, möchte ich nicht abstreiten. Durch ein starkes Wir-Gefühl, ein starkes THINK-WE! allerdings lassen Sie eine Stimmung, wie Sie in den Medien gemacht wird, in Ihrer Kultur Fuß fassen.

Daher sind Sie und das Unternehmen ständig gefordert, denn Ihren Mitarbeitern sollte immer bewusst sein, dass sie in einem starken Wettbewerb stehen, der weit über Unternehmens- und Landesgrenzen hinaus besteht. Ist allen Beteiligten klar, dass sie sich durch die Globalisierung und Digitalisierung mit Unternehmen in Ländern messen, in denen die Kosten geringer und Prozesse schneller sind, ziehen alle an einem Strang. Und das unter Bedingungen und in Arbeitszeiten, die dem tatsächlichen, individuellen Arbeitsplatz entsprechen.

Ein starkes Miteinander

Ein Bekannter von mir arbeitet im Tunnelbau. Diesem ist es lieber, er arbeitet an vier Tagen zwölf Stunden und kann dafür drei Tage Wochenende machen. Im Moment ist eine solche flexible Arbeitszeit aber nur durch Betriebsräte und Sonderregelungen möglich.

Beispiele wie dieses zeigen Ihnen, dass Sie durch eine differenzierte Betrachtung Bedingungen schaffen, die im Sinne aller funktionieren – im Sinne der Mitarbeiter, des Miteinanders und des Unternehmens. Und können den künstlichen Klassenkampf in den Medien getrost ignorieren.

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Falls Sie stolz „Mehrmals am Tag!“ geantwortet haben, möchte ich Sie einladen, diese Reaktion noch einmal mit mir zu überdenken. Denn in dem Fall wurde in Ihrem Unternehmen übersehen, dass sich die Zeiten geändert haben.

Wer nicht fragt, bleibt dumm

Wenn Mitarbeiter auf ihre Führungskraft angewiesen sind, wenn sie sich ganz und gar auf sie stützen, wenn sie den Chef sogar brauchen, ist das in der Regel ein klassisches Zeichen für eine Krankheit, unter der bis vor einigen Jahren etliche Unternehmen litten: Sie hielten ihre Mitarbeiter klein.

Dahinter muss gar keine böse Absicht stehen, im Gegenteil. Es war schlicht gang und gäbe in klassischen Führungskulturen, die Mitarbeiter im Betrieb nach Anweisung arbeiten zu lassen. Tu dies, berücksichtige das. Das gebündelte Wissen über das Warum der Arbeit genauso wie das Fachwissen für besonders anspruchsvolle Aufgaben lag selbstverständlich bei den Führungskräften.

Nun leben viele Unternehmen mit den Folgen dieses antiquierten Vorgehens: Ihre Mitarbeiter hatten nie wirklich die Chance, zu eigenständig denkenden Mitgliedern des Unternehmens zu werden.

Zeit fürs Wesentliche

Dass hier in der Führung ein Umdenken stattfindet, hätte ich mir bereits vor mehreren Jahren gewünscht. Zu spät ist es deshalb dennoch nicht. In Unternehmen muss nur endlich die Botschaft durchsickern: Eine Führungskraft ist nicht deshalb gut, weil sie das beste Fachwissen besitzt.

In der führenden Rolle dürfen Sie sich in der Hinsicht tatsächlich ein wenig zurücklehnen: Wenn Sie flotte, eigenständig denkende Menschen im Betrieb haben, entlastet Sie das im Kleinklein des Tagesgeschäfts natürlich enorm. Im Optimalfall steht nur noch ganz selten jemand bei Ihnen im Türrahmen, dem Wissen fehlt, um selbst loslaufen zu können. Sehr gut!

Denn der Wegfall dieser Arbeit bedeutet keinesfalls, dass Sie als Führungsperson überflüssig werden, nein. Vielmehr schaffen Sie sich so endlich Zeit, sich Ihrer eigentlichen Aufgabe als Führungskraft zu widmen: dem Aufbau von förderlichen Strukturen im Hintergrund. Diese ermöglichen es Ihren Mitarbeitern, gute Arbeit zu leisten.

Fußball mit Jogi

Wertvoll wird Ihre Führungsarbeit nämlich dann für Ihr Unternehmen, wenn Sie den strategischen Blick aufs große Ganze haben, anstatt sich mit detailliertem Fachwissen in immer kleinere Nischen des Arbeitsalltags zu verirren. Sie dürfen sich diese Arbeit vorstellen wie den Job eines guten Fußballtrainers, denken Sie nur an Joachim Löw: Er steht nicht mit der deutschen Nationalmannschaft auf dem Feld, stürmt nicht mit, stellt sich nichts ins Tor. Vermutlich kennt er sich nicht einmal sonderlich gut aus mit Torwarthandschuhen und ist kein Spezialist für Elfmeter. Dennoch ist seine Rolle ungemein wichtig: Er agiert im Hintergrund, analysiert Spielzüge, setzt Strategien auf – und bringt so die ganze Mannschaft weiter, obwohl er nicht ihr bester Spieler ist. Selbstverständlich bleibt er dabei auch immer Ansprechpartner und Mentor.

Als Führungskraft dürfen Sie genau wie Jogi Freude daran entwickeln, dass Ihre Mitarbeiter besser werden, als Sie es auf einem Gebiet vielleicht je waren. Weil Sie dem Team etwas geben, das alle weiterbringt.

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Aber wie kann eine agile, eigenverantwortliche Führungskultur in einer Branche aussehen, in der Sicherheit und Checklisten über Leben und Tod entscheiden? Und wie befreien Sie Ihre Führungskräfte – unabhängig von Branche und Sorgfaltspflicht – von ihrer Angst, in einer modernen Führungskultur mit Eigenverantwortung und Selbstorganisation ihren Einfluss zu verlieren?

Utopisch oder tatsächlich möglich?

Immer wieder begegne ich etablierten Führungskräften, die sehr genau wissen, dass sie in einer modernen Führungskultur als dynamischer Ansprechpartner und Coach ihres Teams auftreten sollten. Die Angst davor, als schwach gesehen zu werden, wenn sie die Zügel im althergebrachten Sinne erst einmal aus der Hand geben, können jedoch die wenigsten Unternehmen ausräumen. Ihnen gegenüber steigt die Zahl der Angestellten und Mitarbeiter stetig an, die Führung im Sinne von Vorgaben und Anweisungen immer heftiger ablehnen. Zwei Welten prallen aufeinander, die es zusammenzubringen gilt. 

Ich verspreche Ihnen jedoch: So utopisch, wie dieses Unterfangen auf den ersten Blick erscheinen mag, ist es in den meisten Fällen gar nicht. Denn am Mindset selbst hapert es den Führungskräften kaum. Sie wissen vielmehr nicht, wie sie sich auf die moderne Führungskultur zubewegen und wie sie stark und souverän wirken können, ohne dominant und autoritär aufzutreten. Ihnen fehlen zum Teil das Wissen, aber auch die richtigen Vorbilder. Ihnen mangelt es an den richtigen Tools und Methoden sowie den förderlichen Rahmenbedingungen. Sie als Unternehmer und Entscheider müssen Ihren Führungsteams also etwas in die Hand geben, das sie wirklich praktisch nutzen können, damit diese sich auf den Wandel in Richtung moderne Führungskultur einlassen und diesen auch schaffen.

Die Reise beginnt

Als ich das Führungsteam der Fluglinie auf besagter Tagung mitnehmen wollte auf ihre Reise zum agilen Leadership, wurden blitzschnell zwei Totschlagargumente laut: Fluglinie und experimentieren – das geht auf keinen Fall, war das erste. Wenn wir als Führungskräfte nicht mehr sagen sollen, wo es lang geht, dann sind wir ja nur mehr Richtungsweiser im Hintergrund und keine wirklichen Führungskräfte mehr, das zweite.

Im ersten Fall zeigte sich ganz deutlich, wie hilfreich es war, den Führungskräften klar zu machen, dass es bei jeder Unternehmung Elemente gibt, die absolute Zuverlässigkeit erfordern und keine Fehler erlauben. Und dass es auf der anderen Seite Situationen und Themen gibt, bei denen es notwendig ist zu experimentieren, um neues Verhalten zu erzielen. Nachdem dieser Unterschied klar war, fanden wir im kreativen Miteinander eine Vielzahl an Möglichkeiten, bei welchen es möglich und sogar sinnvoll erschien, innovative und agile Arbeitsformen auszuprobieren und neue Erfahrungen zu machen. Das begann bei Ideen zur Durchführung von Meetings, ging über die Arbeitsplatzgestaltung bis hin zu völlig neuen Ansätzen der Führungskräfteentwicklung.

Das zweite Argument hebelten die jüngeren Führungskräften des Teams selbst aus. Diese erklärten ihren erfahreneren Kollegen, dass es heute als stark gilt, wenn Führungskräfte die Rahmenbedingungen für ein bedingungsloses „THINK WE!“ schaffen, und so dem Team die Möglichkeit geben, aktiv mitzudenken und mitzugestalten. Einer dieser jungen Wilden drückte es ziemlich drastisch aus: „Die Art des direktiven Führens, die ihr als stark seht, bezeichnen wir als schwach und überholt.“

Nicht nur abheben – auch oben bleiben!

Auf diese Weise wuchs im Führungsteam ein Bewusstsein dafür, dass es sogar in Branchen, deren Arbeitsalltag in weiten Teilen durch feste Strukturen geregelt ist, Innovation und moderne Führungskultur geben kann – und muss. Das Team gewann die notwendige Entschlossenheit, sich auf die Zukunft einzulassen, und entdeckte Chancen, die sie zuvor nicht für möglich hielten.

Wenn Sie Führungskräften und Mitarbeitern also das erforderliche Wissen nahebringen und die nötigen Rahmenbedingungen, die passenden Tools und Methoden aufzeigen, legen diese die Angst, der Flug in die neue Führungswelt könne im Absturz enden, ab. So haben Ihre Führungskräfte den Mut, Ihren Teams den Vertrauensvorschuss, den Eigenverantwortung und Selbstorganisation brauchen, zu schenken, und entwickeln sich zum Ansprechpartner und Coach, den sich Ihre Teams wünschen.

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