Wie Jack Ma das so beschreibt, klingt es nach einem großen Drama. Ich hoffe, dass es nicht so schlimm wird. Dennoch stimme ich ihm in einigen Aspekten zu. Nicht nur anderswo auf der Welt, auch bei uns in Deutschland wird die Digitalisierung Teile unserer Arbeitswelt radikal verändern. 

Ja, die Veränderungen kommen

Unleugbar werden viele Jobs schon in naher Zukunft durch Roboter und Maschinen ersetzt, die, mit KI ausgestattet, intelligent und zeit- und kostensparend immer mehr Arbeiten übernehmen werden. Ich erlebe diesen Trend in meiner Beratungstätigkeit schon heute, sehe wie Handwerker und einfache Arbeiter wie Monteure durch Drohnen ersetzt werden. 

Das ist einerseits eine positive Entwicklung: Zum Beispiel in der Windkraft-Firma, mit der ich zusammenarbeite, müssen immer weniger Mitarbeiter die gefährlichen Aufstiege zu den Rotorblättern auf sich nehmen. Die Drohne fliegt rauf und erledigt diesen Job. Kein Menschenleben ist mehr in Gefahr. Aber dafür der Arbeitsplatz. Denn wenn ihre Arbeitsbereiche wegfallen, befürchten Mitarbeiter, dass ihre Arbeitgeber sie einfach einsparen. 

Kein Wunder also, dass sich Arbeitnehmer lautstark gegen die Einführung von neuen Technologien sperren und alles beim Alten belassen wollen. Damit ihre Jobs gesichert bleiben. Das hält manchmal sogar Führungskräfte davon ab, den digitalisierten Weg einzuschlagen.

Vorerst scheint es etwas Entspannung zu bringen. Auf Dauer aber werden Unternehmen untergehen, die sich dem technologischen Fortschritt verweigern. Sie werden ganz einfach von der Konkurrenz abgehängt, die mit besseren Preisen oder höherer Qualität die Kunden mehr überzeugt. 

Dritter Weltkrieg?

Also doch Apokalypse? Nein. Nicht wenn die Businesslenker umdenken und sich den Kulturwandel zutrauen, der jetzt wichtig ist. Wenn die Führungsetagen beginnen umzudenken und sich neue Werte und Denkwege erarbeiten. Wenn Sie eine Unternehmenskultur des gemeinsamen Wandels und Vorangehens wagen. 

Und das funktioniert, wenn die Managementebene und die Mitarbeiterebene an einem Tisch versammelt ist und alle gemeinsam nach neuen Wegen suchen. 

Neu und unbekannt 

Dass das kein Spaziergang ist, erlebe ich immer wieder, wenn mich Firmen als Moderator für ihren Change-Prozess ins Unternehmen holen. Denn alte Denkmuster, alte Ängste und eingefahrene Prozesse müssen Mitarbeiter wie Führungskräfte schon hinter sich lassen. Doch wenn es gelingt, dass sie sich davon freimachen, dann ist eine echte Veränderung möglich. Dann können sie vom Gegeneinander zum Miteinander kommen, bringen Bereitschaft für neue Wege mit, lernen andere Denkweise kennen und können zusammen Pilotprozesse aufsetzen, um Erfahrungen zu sammeln. Sie trauen sich das Prinzip des LEAN INTO IT zu. 

Ich helfe, moderiere und begleite Sie auf Ihrem Weg, der auch von Rückschlägen und Misserfolgen gezeichnet sein kann. Schließlich haben die wenigsten Führungskräfte ihre Mitarbeiter bisher gebeten, sich voll und ganz mit ihren Vorstellungen einzubringen. Sie müssen dazu Zuhören und Annehmen lernen, genauso wie Handwerker, die bisher nur operativ gearbeitet haben, oft nicht gewohnt sind, sich strategische Gedanken fürs ganze Team zu machen. Aber wenn sie ein gewinnbringendes Miteinander erreichen wollen, braucht es Offenheit und Flexibilität. Und dabei unterstütze ich Führungskräfte und Teams. 

Und wenn wir alle Erfolg haben, brauchen wir keinen neuen Weltkrieg zu fürchten. 

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Für Führungskräfte eine unangenehme Situation – sie fühlen sich oft wie in einem Kajak, das sie durch einen wilden Fluss steuern müssen. Das Wasser spritzt von allen Seiten, sie werden im Boot von links nach rechts gewirbelt – Kippen nicht ausgeschlossen. Das Unternehmen droht, die Orientierung zu verlieren. Was tun? 

Die Methode für eine fruchtbare Zukunft

Das ist wirklich keine gute Voraussetzung, um die Optionen für eine zukunftsträchtige Aufstellung zu erkennen und umzusetzen. Und auch, um für diese Zukunft die besten Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. 

Doch aus meinen Erfahrungen als Wildwasserfahrer heraus habe ich eine Strategie für Führungskräfte und Mitarbeiter von Unternehmen entwickelt, mit der sie mit genau solchen Situationen umzugehen lernen und wieder an Orientierung gewinnen. Ich nenne sie die WILDWASSER-STRATEGIE. Sie besteht aus fünf Disziplinen, die ineinander greifen: NOW steht für den Fokus auf das Jetzt, LEAN INTO IT für den Mut, Neues zu wagen, THINK WE für die Zusammenarbeit im Team, KEEP IT UP für das Motiviert- und Kraftvoll-Bleiben und eben FIND YOUR LINE – das Element, das ich Ihnen in meinem E-Book „FIND YOUR LINE: Ihre Kraft im unternehmerischen Wildwasser“ vorstellen möchte. 

Packen Sie’s an!

Jede Disziplin ist für sich wertvoll und bringt Sie und Ihr Team weiter, deshalb ist es gar nicht so wichtig, wo Sie einsteigen. Wichtig ist nur, DASS Sie einsteigen. Und mit der WILDWASSER-STRATEGIE effektive Wege finden, wie Sie alle gemeinsam in dynamischen Zeiten stark und souverän sein können. Und noch viel mehr: Diese Methode können Sie genauso auch auf private Herausforderungen anwenden. 

Worauf warten Sie noch, lassen Sie uns gemeinsam Ihre Linie finden: https://herbertschreib.com/find-your-line

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Ein Blick auf die Nachrichten kann das eigene Unternehmensboot gefährlich zum Schwanken bringen. Und schon spüren Sie: Alles wird schneller, herausfordernder, zudem wirken sich in einer globalisierten Welt Fehleinschätzungen immer dramatischer aus. Fehler haben eine größere Tragweite. Kentern droht. Die Verantwortung, die auf Führungskräften lastet, wird immer größer. In welche Richtung lenken Sie, um nicht unterzugehen?

Was heute Erfolg versprechend ist, scheint morgen schon wieder riskant und kritisch zu sein. Und die Führungskräfte? Müssen ständig in diesem extremen Wildwasser agieren – und dabei souverän bleiben. 

Doch wie sollen Sie mit dieser rasanten Dynamik klarkommen und Ihr Team zum Erfolg führen?

Was Sie tun können … JETZT

Um Sie durch diese ständigen Veränderungen im Business und die Untiefen des Lebens in ruhigere Gewässer zu leiten, habe ich meine WILDWASSER-STRATEGIE entwickelt, die aus fünf Disziplinen besteht. Mit der ersten Disziplin, um stark und souverän zu werden, können Sie gleich JETZT starten, denn diese stelle ich Ihnen nun in meinem neuen E-Book vor.

Mein Anliegen ist es, Ihnen hiermit effektive Wege aufzuzeigen, wie Führungskräfte, Schlüsselspieler und Teams in den dynamischen und sich immens verändernden Zeiten stark und souverän sein können – und wie Sie Ihr Team auf eine Weise lenken, die hilft, die Herausforderungen souverän zu meistern.

Ein erster Schritt auf diesem Weg: Lassen Sie die akribisch geplanten Strategien, die Fünfjahrespläne mal außer acht und konzentrieren Sie sich darauf, was Ihre Leute JETZT von Ihnen brauchen. Passen alte Prozesse, etablierte Abläufe so heute noch zu Ihren Herausforderungen? Ist der eingeschlagene Weg JETZT noch erfolgversprechend? 

Halten Sie inne …

Mit der JETZT-Disziplin schaffen Sie es, kein Spielball der Wellen mehr zu sein, sondern souverän die Richtung Ihres Unternehmensbootes zu bestimmen. Welche Maßnahmen können Sie JETZT ergreifen, um Ihre Situation zu verbessern? 

Auf jeden Fall als erstes mein neues E-Book lesen, um mehr über meine Strategie zu erfahren und um Schritt für Schritt mit der Methode stärker und erfolgreicher zu werden.

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Dann sehen Sie sich täglich gefordert, unzählige E-Mails zu beantworten, von einem Meeting zum nächsten zu eilen, hier einen Konflikt zu schlichten, da schnell auf eine Kundenbeschwerde zu reagieren, die Vorstandspräsentation fertigzustellen, den Budgetplan einzuhalten, den Report fürs Controlling fertigzustellen, und so weiter und so fort …

Und jetzt komme ich daher und rate Ihnen: Seien Sie präsent.

Wenn’s kommt, dann kommt’s dicke

Ja, das meine ich wirklich so. Seien Sie präsent. Ich rate Ihnen das nicht, um Sie noch mehr in Stress zu versetzen, sondern weil Sie damit im Gegenteil von eben dieser Welle der vielen Anforderungen und der unzähligen Ablenkungen nicht völlig überrollt und weggespült werden. 

Neulich moderierte ich einen Workshop mit einem kleinen IT-Team eines bekannten deutschen Logistikunternehmens. Im Zuge einer nicht allzu großen Organisationsänderung wurde eine neue Teamleiterin eingesetzt, ein Mitarbeiter wurde in einen anderen Bereich versetzt und das Team wurde durch zwei neue Kollegen verstärkt. Nach den ersten Stunden im Workshop hatte ich den Eindruck, wir versinken immer weiter in einer Art Sumpf. Die Stimmung war bedrückt, einige Teammitglieder wirkten sehr müde und die Teamleiterin war völlig erstaunt, welche Frustration herrschte. 

Vorerst ließ ich alle das ansprechen, was sie bedrückte und frustrierte. Da erzählten sie zum einen von Begebenheiten, die vor Monaten, ja zum Teil vor Jahren geschehen waren. Vieles hing mit dem ehemaligen Teamleiter zusammen. Dieser war in einem Spezialthema exzellent und fokussierte eigentlich nur auf dieses Fachgebiet. Das Teamgefüge, die Rahmenbedingungen oder die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ließ er links liegen. 

Nicht heute, nicht morgen – jetzt!

All dies war längst Geschichte. Aber mir fiel auf, wie sehr sich die Gespräche um vergangene Themen drehten. Wenn die Diskussion dann doch einmal in die Zukunft gerichtet war, so hörte ich wiederum fast nur Sorgen und Befürchtungen. Das geplante Projekt zur Digitalisierung von internen Abläufen würde ja doch wieder einen Mehraufwand bedeuten. Die Organisationsänderungen könnten zudem noch nicht abgeschlossen sein und das könnte sich in weiterer Folge negativ auf das Team auswirken.

Nach einer Pause und einem kurzen Spaziergang forderte ich die Teammitglieder auf, eine Übungseinheit lang nur einmal all das zu benennen, was sie JETZT zur Verfügung haben, worauf sie aufbauen können, welche Dinge eigentlich gut laufen und was sie aus alledem in weiterer Folge machen können. 

Zuerst schauten sie mich etwas ungläubig an. Mit der Zeit entwickelte sich aber ein sehr lebhaftes Gespräch. Sobald jemand wieder ins Früher oder in die Ungewissheit der Zukunft abdriftete, forderte ich sie auf, nur auf die Situation JETZT zu schauen. Und siehe da: Auf einmal bemerkten sie Dinge, die sie bisher in ihren Überlegungen nicht bedacht hatten. So zum Beispiel, dass sie jetzt eine Teamleiterin haben, deren Herz dafür schlug, das Team zu stärken und gute Arbeits- und Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie erkannten, dass es mit den neuen Kollegen möglich ist, die hohe Arbeitslast besser zu verteilen. Auf einmal sahen sie Möglichkeiten, wie sie in dem geplanten Digitalisierungsprojekt Einfluss nehmen können. Und so ging es noch eine Zeit lang weiter. 

In jeder Lebenslage präsent

Das Schöne an diesem Beispiel ist, dass sich diese Atmosphäre nicht nur äußerst positiv auf den weiteren Verlauf des Workshops auswirkte, sondern jetzt, einige Monate später im Unternehmen immer noch Bestand hat und benachbarte Teams neidvoll auf das konstruktive Arbeitsklima im IT-Team blicken. 

Sie sehen, was ich mit dem Fokus auf das Jetzt meine: Einerseits hilft er Ihnen, von der Welle der vielen Anforderungen nicht weggeschwemmt zu werden. Und andererseits werden durch die Präsenz und die damit verbundene Offenheit und Neugier neue Möglichkeiten erst sichtbar, die Sie ansonsten leicht übersehen. Und das ist nicht gut. Weder für Sie, noch für Ihr Team und Ihr Unternehmen. Wenn Sie es recht bedenken, so ist Präsenz nicht nur wertvoll in der Unternehmenswelt, sondern in all Ihren Lebensbereichen. In Ihrem familiären Umfeld zum Beispiel genauso wie in Ihrer Beziehung zu sich selbst. 

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Die Belastung wächst

Die Zahlen stammen aus dem „Stressreport Deutschland 2012“ der
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
Die Daten des Reports wurden in Deutschland bei einer Befragung
von rund 20.000 Beschäftigten in den unterschiedlichsten Branchen und
Unternehmen über einen Zeitraum von mehreren Monaten erhoben.
Auffallend ist: Die Führungskräfte berichten davon, dass Stress und
Überforderung in den letzten Jahren zugenommen haben. Die Faktoren,
die Mitarbeiter wie Führungskräfte am meisten beanspruchen, sind laut
den Erhebungen des Reports: verschiedene Arbeiten gleichzeitig
durchführen zu müssen, starker Termin- und Leistungsdruck, häufige
Arbeitsunterbrechungen etwa durch Telefon, E-Mails und Kollegen. Und
das war wohlgemerkt 2012! Seitdem hat sich die Situation in vielen
Unternehmen noch um mindestens eine Spur verschärft.
Ein weiteres Manko: Lange Arbeitszeiten und das Ausfallen von Pausen
zum Regenerieren. Denn: Je höher die Wochenarbeitszeit ist,
desto öfter entfallen die Pausen – meist, weil diese nicht in den
Arbeitsablauf passen oder zu viel zu tun ist.

Arbeiten bis zur Erschöpfung

Wie Sie selbst sicher schon des Öfteren erlebt haben, zeichnet sich die
Arbeitswelt von heute durch ständigen Wandel und Veränderung aus.
Umstrukturierungen sind alltäglich und nichts Außergewöhnliches. Dies
schlägt sich auch in den Zahlen zu Stress und Überforderung nieder.
Diejenigen, die sich während der Befragung gerade in einem
Umstrukturierungsprozess befanden, berichteten von höheren Belastungen
als jene in Unternehmen, in denen gerade keine massive Veränderung
anstand. Auch die Berichte über gesundheitliche, vor allem psychische
Beeinträchtigungen wie Müdigkeit und Erschöpfung, Kopfschmerzen,
Nervosität und Reizbarkeit, Schlafstörungen bis hin zu
Niedergeschlagenheit waren während Restrukturierungen signifikant höher.
Aus der Befragung des Stressreports lässt sich deutlich herauslesen, wie
stark Führung als Kraft gegen Stress und Überforderung wirken kann.

Die Führungskraft als Rettungsanker

Ich rate Ihnen dazu, als Führungskraft präsent zu sein und als
Ansprechpartner und Unterstützer zu agieren. Das trägt bei Mitarbeitern
äußerst positiv zur Vermeidung von Stress und Überforderung bei. Das ist
natürlich leichter gesagt als getan, denn nicht nur die Angestellten kämpfen
mit Zeitdruck und Überlastungen. Neuere, kleinere und punktuellere
Studien bestätigen den alarmierenden Trend der Stresszunahme auf allen
Ebenen und in fast allen Gesellschaftsschichten.
So zeigt etwa eine österreichische Studie der Allianz Versicherung
aus dem Jahr 2017, dass Stressfaktor Nummer eins der Zeitdruck im
Berufsleben ist und sich ein Viertel der Berufstätigen vom Burnout bedroht
fühlt. Frappierend bei dieser repräsentativen Studie ist die Erkenntnis, dass
die Stressbelastung immer früher einsetzt. So empfinden bereits 41 Prozent
der 18- bis 34-Jährigen eine akute Stressbelastung am Arbeitsplatz.
Und Führungskräfte sind davon eben nicht ausgenommen.
Interessant sind die beiden Top-Wünsche in Bezug auf Stressreduzierung am
Arbeitsplatz. Es sind die Verbesserung der Arbeitsorganisation und auch hier
wiederum der Faktor Führung. Auch die österreichischen
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wünschen sich besser geschulte und
entwickelte Führungskräfte. Sie sehen also, als Führungskraft müssen Sie
sich nicht nur den ohnehin steigenden Anforderungen der Arbeitswelt
stellen, sondern auch noch Ihre Mitarbeiter durch diese Belastungen leiten.

Das Rundum-Paket an Verantwortung

Das ist ein weiterer sehr guter Grund, sich als Führungskraft mit meiner
WILDWASSER-STRATEGIE zu beschäftigen und diese für die persönliche
Weiterentwicklung zu nutzen. Berücksichtigen Sie auch noch die Kosten,
die durch die gesundheitlichen Beeinträchtigungen der Beschäftigten für
Ihr Unternehmen und für die Gesamtwirtschaft entstehen, gewinnt die
Thematik Selbstführung von Führungskräften nochmals an Bedeutung.
Denn dabei geht es nicht mehr nur darum, die eigene Leistungsstärke als
Führungskraft zu erhalten und zu steigern, sondern vor allem auch darum,
wie es gelingen kann, als souverän agierende Führungskräfte die Gesundheit
und Leistungsstärke der Mitarbeiter insgesamt hochzuhalten.
Und davon hängt letztlich auch Ihr Erfolg ab. Also: Packen Sie es an!

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Eine Diskussion, die ich aufgrund meiner eigenen Erfahrungen doch eher mit einem hohen Maß an Skepsis beobachte. Und die das tatsächliche Problem in Unternehmen gänzlich außer Acht lässt.

Arbeitszeit ist nicht gleich Arbeitszeit

Während die Medien das Thema „Flexibilisierung der Arbeitszeit“ sehr schwarz-weiß behandeln und einen künstlichen Klassenkampf heraufzubeschwören suchen, bietet sich mir in den meisten mittelständischen Unternehmen ein völlig anderes Bild. Dort suche ich die in den Medien vorherrschende Rhetorik vergebens: Der klassische Kampf „Unternehmer vs. Mitarbeiter“ ist lange Geschichte. Stattdessen zwinkern sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu und wandeln gerade beim Thema Arbeitsstunden häufig am Rande der Legalität.

So gestaltet sich das Problem in Unternehmen um einiges vielschichtiger, da nicht jeder Betrieb unter den gleichen Bedingungen arbeitet – und arbeiten kann. Während Mitarbeiter in einem Produktionsbetrieb nach acht Arbeitsstunden womöglich nicht mehr die nötige Konzentration haben, um Unfälle zu vermeiden, sind Beschäftigte in kreativen, innovativen Jobs froh, wenn Sie sich nicht mitten im kreativen Prozess der Stechuhr ergeben müssen. Bei Letzteren ist die Möglichkeit, die Arbeitszeit auf zwölf Stunden ausweiten zu können, sinnvoll – in der Produktion hingegen lebensgefährlich.

Flexibel ja, aber …

In der medialen Diskussion ist eine solche individuelle Differenzierung des Problems gar nicht erst mitgedacht. Deswegen sind Sie als Unternehmer und Führungskraft gefragt: Nutzen Sie die Kultur des Miteinanders in Ihrem Unternehmen und stärken Sie es ganz gezielt. Keine Sorge, ich stifte Sie nicht dazu an, die Grenzen der Legalität zu überschreiten. Dass die politischen und verwaltungstechnischen Rahmenbedingungen wichtig sind, möchte ich nicht abstreiten. Durch ein starkes Wir-Gefühl, ein starkes THINK-WE! allerdings lassen Sie eine Stimmung, wie Sie in den Medien gemacht wird, in Ihrer Kultur Fuß fassen.

Daher sind Sie und das Unternehmen ständig gefordert, denn Ihren Mitarbeitern sollte immer bewusst sein, dass sie in einem starken Wettbewerb stehen, der weit über Unternehmens- und Landesgrenzen hinaus besteht. Ist allen Beteiligten klar, dass sie sich durch die Globalisierung und Digitalisierung mit Unternehmen in Ländern messen, in denen die Kosten geringer und Prozesse schneller sind, ziehen alle an einem Strang. Und das unter Bedingungen und in Arbeitszeiten, die dem tatsächlichen, individuellen Arbeitsplatz entsprechen.

Ein starkes Miteinander

Ein Bekannter von mir arbeitet im Tunnelbau. Diesem ist es lieber, er arbeitet an vier Tagen zwölf Stunden und kann dafür drei Tage Wochenende machen. Im Moment ist eine solche flexible Arbeitszeit aber nur durch Betriebsräte und Sonderregelungen möglich.

Beispiele wie dieses zeigen Ihnen, dass Sie durch eine differenzierte Betrachtung Bedingungen schaffen, die im Sinne aller funktionieren – im Sinne der Mitarbeiter, des Miteinanders und des Unternehmens. Und können den künstlichen Klassenkampf in den Medien getrost ignorieren.

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Nein, ich unterstelle Ihnen durchaus keine böse Absicht. Vielmehr ist Ihnen ein Versäumnis unterlaufen, die unter Führungskräften alles andere als selten auftritt: Vor lauter körperlicher Fitness haben Sie Ihre mentale Stärke außer Acht gelassen.

Von Bürogymnastik und Veggie-Tagen

Von der Mikrogymnastik im Sitzen über höhenverstellbare Schreibtische bis hin zu unternehmenseigenen Fitnessstudios – ja, inzwischen lassen sich auch in Österreich und Deutschland viele Unternehmen so einiges einfallen, um ihre Mitarbeiter während der Arbeitszeit körperlich fit zu halten. Und auch die Kantinen in Großunternehmen und Bürokomplexen setzen vielerorten auf gesündere Kost für jene, die Wert auf eine ausgewogene Ernährung setzen. Doch der Blick auf die emotionale und mentale Stärkung bei Führungskräften und Mitarbeitern wird auch heute noch als „esoterisch“ belächelt und abgetan. Darum soll sich doch jeder ganz individuell im stillen Kämmerchen kümmern.

Gerade in Zeiten der heutigen Herausforderungen durch digitalen Wandel, globalen Wettbewerb oder agiles, eigenverantwortliches Arbeiten ist diese Denkweise jedoch nicht nur unzeitgemäß, sondern grob fahrlässig sogar. Schließlich ist das ganzheitliche Wohlbefinden aller Mitarbeiter eines Unternehmens das größte Kapital desgleichen. Wieso also ist die mentale Fitness nicht schon längst genauso normal wie die Gymnastik am Arbeitsplatz? Wenn Sie etwas für Ihren Kopf tun, heißt das schließlich nicht, dass Sie krank sind.

Schluss mit der Tabuisierung!

Betrachten Sie Ihre Haltung also aus zwei Perspektiven. Ihre Sitz- und Stehhaltung entscheidet eklatant über die Gesundheit Ihres Bewegungsapparats – und bedarf daher regelmäßiger Kräftigung, das wissen Sie. Doch wie sieht es mit Ihrer mentalen Haltung zu Arbeit und Team aus? Wie halten Sie sich im Zusammenspiel mit anderen, wie reagieren Sie, worauf springen Sie an? Oder aber auch über den rein beruflichen Kontext hinaus: Was ist Ihnen wichtig?

Ob Tai Chi am Morgen oder einfache Atemübungen in der Mittagspause – durch pragmatische und bodenständige Übungen stärken Sie Ihre Konzentrationsfähigkeit, ohne dabei in angespannte Verbissenheit abzurutschen. Dabei liegt der Fokus eben nicht auf Muskelaufbau, der perfekten körperlichen Haltung. Vielmehr erlangen Sie schon durch wenige, ganz bewusst genutzte Minuten neue mentale Frische ebenso wie Interesse an Neuem und Neugier für Veränderung.

Mehr Power mit Köpfchen

In meinen Workshops schaffe ich es bereits durch kleine Aktivierungen am Morgen immer wieder, meinen Teilnehmern diese Selbstreflexion ins Bewusstsein und den Alltag zu bringen. Mit interessantem Erfolg: Wenn sie gelernt haben, innezuhalten und zuzuhören, sind sie offener für unterschiedliche Meinungen und Ideen. Und genau dies spiegeln ihnen dann auch die Mitarbeiter und Kollegen.

Statt Ihre Meinung und Ihre Idee beim nächsten Meeting mit Nachdruck Ihrem Team auf’s Auge zu drücken, empfehle ich Ihnen: Nehmen Sie sich vor Beginn des Meetings einen Moment Zeit, atmen Sie einige Male kurz und bewusst durch. Stellen Sie sich mental auf das Meeting ein und sehen Sie sich als Dirigent und nicht als Solospieler. Denn nur als Dirigent mit einer offenen und konstruktiven Haltung sehen Sie Ihr ganzes Team, hören die einzelnen Impulse und finden gemeinsam die beste Idee. Und bringen Ihren Puls nicht unnötig auf 180.

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Voraussetzung dafür ist natürlich, dass Sie wissen, was Ihr Ding ist. Das gilt auch – und besonders – für den Unternehmenskontext. Viele Menschen sind immer noch der Meinung: Arbeit ist Arbeit und das eigentliche Leben findet woanders statt. Manche sind sogar felsenfest davon überzeugt, dass sich das eigene Ding machen nicht mit dem Verfolgen von Unternehmenszielen verbinden lässt. Das ist schade und ein Irrglaube. Ich hoffe, bei Ihnen ist es anders. Vielleicht so wie bei Chris, einem meiner Kunden, der es schon über Jahre schafft, sein Ding zu machen – sich zu verwirklichen und so zu handeln, wie es für ihn sinn- und wertvoll ist.

Chris hat in den vergangenen zehn Jahren vier Mal das Unternehmen gewechselt. Ist er deshalb sprunghaft? Nein! Jedes Mal hat er die ihm aufgetragenen Projekte erfolgreich abgeschlossen. Bei jeder Tätigkeit hatte er im umweltschonenden Energiebereich zu tun, konnte dabei in einem internationalen Umfeld etwas nachhaltig Wirksames erschaffen und seiner Stärke, heterogene Teams zu einem starken Ganzen zu formen, nachkommen. Also hat er – unabhängig von der Funktion und dem Unternehmen –  gemacht, was er als seinen inneren Auftrag empfindet und was sein Herz höher schlagen lässt. Genau das ist es, was Sie über lange Zeit stark und gesund bleiben lässt und wie es Ihnen gelingt, darüber hinaus wertvolle Beiträge für das „größere Ding“ des Unternehmens zu leisten.

Das Ding mit dem Drang

Aber was ist denn eigentlich das „Ding“? Für mich ist das eine Art innere Stimme. Ein innerer Wunsch, dem ich intuitiv folgen will. Das eigene Ding zu machen hat für mich auch immer etwas mit Konsequenz und Durchhalten zu tun. Nicht im Sinne von „Ich laufe jetzt blind gegen die Wand“, sondern eher à la „Ich packe das jetzt an“. Dazu noch eine Prise Flexibilität, denn Verbissenheit wäre nicht zielführend. Es ist wichtig, flexibel zu bleiben und auf dem Weg zum Ziel gelegentlich ein bisschen nach links und rechts zu justieren – auch beruflich. Aber der eigenen Linie und dem eigenen Ding treu zu bleiben.

Keine falsche Zurückhaltung

Zu wissen, was Ihr eigenes Ding ist, befreit ungemein. Wandelt sich Ihr Unternehmen, oder sehen Sie es an der Zeit, das Unternehmen zu verlassen und sich woanders zu engagieren, so haben Sie trotz aller Veränderungen etwas, das Ihnen Stabilität verleiht: Ihr Ding. Sie müssen nicht verkrampft an etwas festhalten, das sich meist nicht aufhalten lässt. Wenn Sie erst einmal wissen, was Ihr innerer Auftrag ist, was für Sie Sinn macht und welche Stärken Sie haben, dann ist ein Wandel in Ihrem Umfeld oder Ihrer Tätigkeit überhaupt keine Tragik.

Stärke über Noten

Viele interpretieren das Durchhaltevermögen, das für die Verfolgung des eigenen Weges notwendig ist, fälschlicherweise als Starrköpfigkeit. Wenn Ihr Weg einer tiefen inneren Überzeugung entspricht und Sie dabei ein gesundes Maß an Flexibilität und Offenheit an den Tag legen, dann ist es alles andere als stur, die eigene Linie zu verfolgen.

Als bei mir die Entscheidung über die weiterführende Schule anstand, hätten mich die Lehrer gerne auf die Realschule geschickt. Ich wollte aber unbedingt aufs Gymnasium und war nicht davon abzubringen. Meine Eltern kamen glücklicherweise meinem Wunsch nach. War ich damals stur? Nein, irgendwie wusste ich einfach, dass das der richtige Weg für mich ist. Es war mein innerster Wunsch. Zugegeben, ich war auf dem Gymnasium nicht der Beste. Aber das musste ich auch nicht sein – und Sie müssen das auch nicht.

Wir müssen bei dem was wir tun nicht immer die Besten sein. Viel wichtiger ist das Vertrauen in die eigene innere Stimme und eine ordentliche Portion Durchhaltevermögen. Denn sein Ding zu machen heißt mit Sicherheit nicht, den bequemen Weg zu gehen, sondern Herausforderungen zu meistern.

Und: Wenn Sie Ihr Ding machen, werden Sie automatisch Ihr Bestes geben, so wie der Footballspieler Griffin.

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Einfach ausgebremst, zurück zum Stillstand – und das geht nicht nur diesen Teams so.

Toll, aber …

Ich arbeite bei meinen Vorträgen und Trainings sehr häufig mit Unternehmen aus dem Mittelstand. Im Rahmen dessen fällt mir immer wieder eine Kluft zwischen dem oberen und dem mittleren Management auf. Allerdings ist meine Erfahrung dem in vielen Medien vertretene Bild gegenläufig: Denn die Mitarbeiter im mittleren Management haben die Notwendigkeit des technologischen und kulturellen Wandels meist erkannt. Das obere Management hingegen bremst.

Bei einem der eingangs erwähnten Teams äußerte sich dieses Ausbremsen folgendermaßen: Die Führungskräfte wollten ein Innovationsteam zusammenstellen und für dieses Mitarbeiter querbeet aus dem Unternehmen versammeln. Auf diese Weise wollten sie flott etwas Tolles auf die Beine stellen und einen innovativen Prototyp bauen. Doch weder „flott“ noch „toll“ schienen im Sinne des oberen Management zu sein. Dieses stellte sich ihnen mit verschränkten Armen in den Weg und zählte aus: „Wir brauchen eine große Strategie … Jedes Projekt muss mit klarem Businessplan unterlegt werden … Wie hoch ist der Invest? … Was kommt dabei heraus?“ Der Schwung war komplett herausgenommen – der Wandel in weite Ferne gerückt.

Eindeutig zweigleisig

Dass Veränderung nicht nur eine Frage des Mindsets ist, ist in vielen Unternehmen noch nicht angekommen. Denn dieses ist – besonders bei Führungskräften des mittleren Managements – bereits zur Genüge vorhanden. Viel entscheidender ist für die Zukunft, dass Sie im Unternehmenshintergrund Strukturen schaffen, die so tief im System verhaftet sind, dass sie den Wandel möglich machen, ihn aus den Köpfen in die Praxis bringen.  

Paradoxerweise ist ein häufiger Grund für das Zögern, dass die Geschäfte zur Zeit richtig brummen. In vielen Betrieben geht es im positiven Sinne drunter und drüber, deshalb sieht das obere Management keine Möglichkeit, Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft herauszunehmen, um parallel zum Tagesgeschäft die Zukunft zu beginnen. Und schon gar nicht diejenigen Mitarbeiter, die das nötige Mindset mitbringen. Da heißt es dann von oben schnell: „Wenn es wieder ruhiger wird, schauen wir noch mal.“

Wann, wenn nicht jetzt?

Selbstverständlich rate ich Ihnen nun nicht, sich unüberlegt in Zukunftsmodelle zu verrennen. Denn unternehmerisches Denken und Kalkulation dürfen vor lauter Innovation und digitalem Wandel nicht ins Hintertreffen geraten. Die Zauberworte, die mit Ihrer Kalkulation jedoch einhergehen sollten, sind „mutig“ und „konsequent“. Und an dieser Stelle möchte ich noch einmal auf das zuvor erwähnte Team zurückkommen, das mit ihrem Innovationsteam bereits auf der richtigen Spur waren. Allein an der Umsetzung und der Struktur haperte es noch.

Mein Tipp deshalb: Denken Sie unkonventionell, wenn Sie in die Zukunft investieren. Ein vielversprechendes Zukunftsmodell ist beispielsweise eine Produktionsstätte für Innovation auf der gegenüberliegenden Straßenseite Ihres Unternehmens – aufgebaut wie ein gesondertes Start-up-Unternehmen mit eigenem Kapital, abseits des Tagesgeschäfts. Erst wenn ein Projekt dort funktioniert, integrieren Sie es ins Alltagsgeschäft. Im Idealfall bringen Sie als Geschäftsführer sich dort ein, während Ihr Stellvertreter das bestehende Tagesgeschäft normal weiterführt. So kann Letzteres weiter boomen und parallel machen Sie Ihr Unternehmen fit für die Zukunft.

Die Zukunft beginnt jetzt!

Über kurz oder lang wird das Ausbremsen dazu führen, dass Ihrem Unternehmen gerade die Besten davonlaufen, weil ihnen andere Arbeitgeber ein attraktiveres Arbeitsumfeld und besseres Gehalt bieten. So hindern alte Strukturen im Bereich der Geschäftsführung und des oberen Managements das mittlere Management, ein gut funktionierendes Team aufzubauen, das für die Umsetzung innovativer Ziele unabdingbar sind. 

Niemand kann im Vorfeld sagen oder Ihnen versprechen, dass ein bestimmtes Innovationsprojekt, ein bestimmtes Zukunftsmodell funktionieren wird. Aber wenn Sie es von vornherein gar nicht erst versuchen, sind Sie in spätestens zehn Jahren weg vom Markt. Und viele internationale Unternehmen beweisen bereits, dass eine vielversprechende Zukunft vor Ihnen liegt. 

Haben Sie also den Mut und bleiben Sie oben!

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Aber wie kann eine agile, eigenverantwortliche Führungskultur in einer Branche aussehen, in der Sicherheit und Checklisten über Leben und Tod entscheiden? Und wie befreien Sie Ihre Führungskräfte – unabhängig von Branche und Sorgfaltspflicht – von ihrer Angst, in einer modernen Führungskultur mit Eigenverantwortung und Selbstorganisation ihren Einfluss zu verlieren?

Utopisch oder tatsächlich möglich?

Immer wieder begegne ich etablierten Führungskräften, die sehr genau wissen, dass sie in einer modernen Führungskultur als dynamischer Ansprechpartner und Coach ihres Teams auftreten sollten. Die Angst davor, als schwach gesehen zu werden, wenn sie die Zügel im althergebrachten Sinne erst einmal aus der Hand geben, können jedoch die wenigsten Unternehmen ausräumen. Ihnen gegenüber steigt die Zahl der Angestellten und Mitarbeiter stetig an, die Führung im Sinne von Vorgaben und Anweisungen immer heftiger ablehnen. Zwei Welten prallen aufeinander, die es zusammenzubringen gilt. 

Ich verspreche Ihnen jedoch: So utopisch, wie dieses Unterfangen auf den ersten Blick erscheinen mag, ist es in den meisten Fällen gar nicht. Denn am Mindset selbst hapert es den Führungskräften kaum. Sie wissen vielmehr nicht, wie sie sich auf die moderne Führungskultur zubewegen und wie sie stark und souverän wirken können, ohne dominant und autoritär aufzutreten. Ihnen fehlen zum Teil das Wissen, aber auch die richtigen Vorbilder. Ihnen mangelt es an den richtigen Tools und Methoden sowie den förderlichen Rahmenbedingungen. Sie als Unternehmer und Entscheider müssen Ihren Führungsteams also etwas in die Hand geben, das sie wirklich praktisch nutzen können, damit diese sich auf den Wandel in Richtung moderne Führungskultur einlassen und diesen auch schaffen.

Die Reise beginnt

Als ich das Führungsteam der Fluglinie auf besagter Tagung mitnehmen wollte auf ihre Reise zum agilen Leadership, wurden blitzschnell zwei Totschlagargumente laut: Fluglinie und experimentieren – das geht auf keinen Fall, war das erste. Wenn wir als Führungskräfte nicht mehr sagen sollen, wo es lang geht, dann sind wir ja nur mehr Richtungsweiser im Hintergrund und keine wirklichen Führungskräfte mehr, das zweite.

Im ersten Fall zeigte sich ganz deutlich, wie hilfreich es war, den Führungskräften klar zu machen, dass es bei jeder Unternehmung Elemente gibt, die absolute Zuverlässigkeit erfordern und keine Fehler erlauben. Und dass es auf der anderen Seite Situationen und Themen gibt, bei denen es notwendig ist zu experimentieren, um neues Verhalten zu erzielen. Nachdem dieser Unterschied klar war, fanden wir im kreativen Miteinander eine Vielzahl an Möglichkeiten, bei welchen es möglich und sogar sinnvoll erschien, innovative und agile Arbeitsformen auszuprobieren und neue Erfahrungen zu machen. Das begann bei Ideen zur Durchführung von Meetings, ging über die Arbeitsplatzgestaltung bis hin zu völlig neuen Ansätzen der Führungskräfteentwicklung.

Das zweite Argument hebelten die jüngeren Führungskräften des Teams selbst aus. Diese erklärten ihren erfahreneren Kollegen, dass es heute als stark gilt, wenn Führungskräfte die Rahmenbedingungen für ein bedingungsloses „THINK WE!“ schaffen, und so dem Team die Möglichkeit geben, aktiv mitzudenken und mitzugestalten. Einer dieser jungen Wilden drückte es ziemlich drastisch aus: „Die Art des direktiven Führens, die ihr als stark seht, bezeichnen wir als schwach und überholt.“

Nicht nur abheben – auch oben bleiben!

Auf diese Weise wuchs im Führungsteam ein Bewusstsein dafür, dass es sogar in Branchen, deren Arbeitsalltag in weiten Teilen durch feste Strukturen geregelt ist, Innovation und moderne Führungskultur geben kann – und muss. Das Team gewann die notwendige Entschlossenheit, sich auf die Zukunft einzulassen, und entdeckte Chancen, die sie zuvor nicht für möglich hielten.

Wenn Sie Führungskräften und Mitarbeitern also das erforderliche Wissen nahebringen und die nötigen Rahmenbedingungen, die passenden Tools und Methoden aufzeigen, legen diese die Angst, der Flug in die neue Führungswelt könne im Absturz enden, ab. So haben Ihre Führungskräfte den Mut, Ihren Teams den Vertrauensvorschuss, den Eigenverantwortung und Selbstorganisation brauchen, zu schenken, und entwickeln sich zum Ansprechpartner und Coach, den sich Ihre Teams wünschen.

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