Was Sie vom Weltrekord lernen können.

Immer wieder höre ich in meinen Workshops: „Das geht nicht, das haben wir noch nie so gemacht, so kann das überhaupt nicht funktionieren, usw …“  Manche Kolleginnen und Kollegen, und viele Führungskräfte können diese Leier schon gar nicht mehr hören. Und dennoch geistert dieses „Das geht nicht. Das ist unmöglich. Das brauchst Du gar nicht erst probieren“ noch in vielen verstaubten Büroräumen und Firmenarealen herum.

Vor einiger Zeit hatte ich einen derartigen „Das geht nie und nimmer“ Workshop, der eigentlich nur deshalb zustande kam, da zwei Teams zu einem Team zusammengelegt wurden und ein paar Teammitglieder vollkommen davon überzeugt waren, dass dieser Schritt völlig sinnlos ist. Die neue Teamleiterin sei viel zu jung und unerfahren, zudem ist sie gar nicht wirklich vom Fach und überhaupt kann das in dem Hochtechnologie-Laden nicht funktionieren, wenn das Team nicht von einem erfahrenen Techniker geführt wird.

Ich bin mir sicher, die gleichen Skeptiker hätten es für absolut unmöglich abgetan, hätte Eliud Kipchoge sie gefragt, ob sie denken, dass es möglich sein wird, im Jahr 2019 einen Marathon unter der fast als Schallmauer gehaltenen Marke von 2 Stunden zu laufen.

„Ein Marathon über 42,2 km unter zwei Stunden – das ist absolut unmöglich. Eliud, das brauchst Du erst gar nicht probieren!“, ganz sicher wäre das deren Rat gewesen.

Zum Glück ist Eliud Kipchoge aus einem völlig anderen Holz geschnitzt. Am 12. Oktober dieses Jahres hat der Kenianer – er wird als der beste Marathon Läufer aller Zeiten gehandelt– eben die für unmöglich gehaltene Schallmauer durchbrochen und einen neuen Weltrekord aufgestellt. Er meisterte die Marathondistanz in 1 Stunde, 59 Minuten und 40 Sekunden. Unglaublich. Fast überirdisch. Und die gesamte Sportwelt, aber nicht nur die, zollt dieser Leistung und diesem Athleten allerhöchsten Respekt. Manche vergleichen diese Rekordmarke mit dem 9,58 Sekunden Weltrekord Usain Bolts über 100 Meter und manche bemühen sogar den Vergleich mit der Mondlandung Neil Armstrongs.

Obwohl Eliud wahrscheinlich noch nie etwas von meiner WILDWASSER-STRATEGIE gehört hat, ging es ihm im Kern um genau die Haltung, die ich darin mit „Lean Into It“ bezeichne. Dabei steht das Verschieben von Grenzen im Fokus. In einem seiner Interviews meinte er, er wollte zeigen, dass wir Menschen uns nicht von lange Zeit als unmöglich gehaltenen Grenzen limitieren lassen sollen. Im gleichen Atemzug sagte er, er sei sich sicher, dass es bald einige weitere Läufer geben wird, die diese magische 2 Stunden Grenze unterbieten werden.

Natürlich sind derartige Quantensprünge nicht nur durch die Leistung eines einzelnen Menschen möglich. Sehr oft steht ein Mensch zwar im Fokus des Geschehens, aber dahinter sind starke Teams und Mitstreiter mitverantwortlich für den Erfolg. So auch bei dem Marathon-Rekord. Vom Sponsor angefangen bis hin zu den Pacemakern am Tag des Weltrekords und vielen anderen Mitbeteiligten.

Photo: Bob Martin for The INEOS 1:59 Challenge

Aber auch das Vorgehen selbst – von der ersten Idee bis zur erfolgreichen Realisierung – war ein Paradebeispiel für eine agile und iterative Herangehensweise. Eliud Kipchoge schaffte dieses Unterfangen nicht beim ersten Versuch. Es gab viele Tests und Experimente. Natürlich gab es auch den einen und anderen Rückschlag. Wichtig ist es in solchen Fällen, dieses scheinbare Misslingen nicht als tatsächliches Scheitern zu sehen, sondern es als ganz natürlichen Lern- und Entwicklungsprozess wahrzunehmen. Schließlich führte genau dieses Vorgehen am 12. Oktober in Wien zu dem phantastischen Rekord.

Einen Rekord hat die anfangs erwähnte Teamleiterin – die von einigen unter vorgehaltener Hand als viel zu jung, zu unerfahren und als inkompetent tituliert wurde – ebenfalls aufgestellt, zwar keinen Weltrekord und um eine Schallmauer ging es auch noch nicht. Dennoch: Ihr gelang es zum allerersten Mal in der Geschichte der Unternehmenseinheit einen sehr hohen sechsstelligen Eurobetrag von der Geschäftsführung für die Herstellung eines Prototypen für eine bahnbrechende Technologie genehmigt zu bekommen. Das hat nun, einige Wochen nach dem Workshop, die Skeptiker etwas zum Schweigen gebracht.

Ihre Erklärung, warum ihr das gelang, hätte aus dem Munde von Eliud Kipchoge stammen können:

Sie meinte, um scheinbar Unmögliches zu realisieren, ist es wichtig, an die eigene Gestaltungskraft zu glauben, Mut aufzubringen und mit einem starken Team konsequent daran zu arbeiten.

Auch sie hat wahrscheinlich mein Kapitel „Lean Into It“ in meinem Buch „Oben Bleiben – stark und souverän in unruhigen Zeiten“ noch nicht im Detail gelesen. Aber das ist nicht so wichtig. Wichtig ist, es zu tun und sich durch nichts und niemanden von dem Vorhaben abbringen zu lassen.

Wenn Sie sich ein Bild davon machen wollen, wie Sie sich mutig in Herausforderungen hineinlehnen und dabei erfolgreich sein können, so blättern Sie doch einmal in meinem Buch und gönnen Sie sich vor allem das Kapitel „Lean Into It“.

Es kann Ihnen einen guten und effektiven Weg aufzeigen wie Sie große Herausforderungen souverän und sicher meistern.

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Der junge Mann, Sie ahnen es vielleicht, damals war ich. Ja, in dieser herausfordernden Phase bekam ich bei jeder Begrüßung einer neuen Workshopgruppe, bei jeder Präsentation und bei jedem Beratungsgespräch panische Angstzustände. Souverän ist anders … Aber ich bin froh über diese Zeit, weil ich damals eine Lösung für Probleme fand, die heute viele, viele Führungskräfte in Unternehmen haben.

Schwere Turbulenzen

Der Druck, der heute auf Führungskräften lastet, ist enorm. Sie sollen souverän in unruhigen Zeiten führen … Sie sollen so führen, dass Ihre Mitarbeiter fähig werden, sich selbst zu führen. Sie sollen … Sie müssen … 

Die Zeiten sind für Unternehmen turbulent, der Brexit ist ebenso ein Dauerbrenner wie Trumps Handelskrieg mit China. Und selbst wenn die derzeitigen Turbulenzen einmal hinter uns liegen, so werden die Auswirkungen uns noch lange begleiten. Neue Herausforderungen warten auf uns. Was hinter der nächsten Biegung des Flusses geschieht, sehen wir noch nicht …

Und dieser Druck setzt den Menschen in den Unternehmen zu. Herzflattern, Schwindelgefühl und Bauchkrämpfe … Ähnliche Probleme kennen viele Mitarbeiter mit Verantwortung. Kennen Sie vielleicht auch. Sie wollen nicht mehr ein Spielball der Zeiten sein, jeden Tag in der Gefahr, über Bord geworfen zu werden. 

Eine bewährte Lösung

Eine Erfolgsserie von 2.000 Jahren ist eine Hausnummer. Was ich damit meine? Eine gute Bekannte machte mich als Mann in den Dreißigern auf die bewährte Weisheitspraxis für mehr Souveränität aufmerksam, die ich Ihnen heute unter dem Begriff Mindfulness vorstellen möchte.

Oberflächlich mag es scheinen, dass sich die Managementthemen von heute sehr von den Themen der Menschen vor 2.000 Jahren unterscheiden. Im Kern geht es aber um dasselbe: Mentale Stärke, Souveränität im Umgang mit dem Neuen.

Mit den immer weiter verfeinerten Übungen entstand eine Systematik, die es uns heute ermöglicht, die unzähligen Herausforderungen des Lebens konstruktiv zu meistern und mit diesen positiv gestaltend umzugehen. Weit weg von lebensfremden Denkweisen oder dem Wunsch, sich wegzubeamen und sich nicht der Realität stellen zu wollen. Ganz im Gegenteil.

Mit Mindfulness in die persönliche Stärke

Mindfulness, im Deutschen als Achtsamkeit übersetzt, besteht aus drei Komponenten: Dem gegenwärtigen Moment. Dem Bestreben, diesen so klar wie möglich wahrzunehmen. Und ihm mit Offenheit, Interesse und Akzeptanz zu begegnen. 

Auf diesen Komponenten bauen Übungen auf, die Ihnen ermöglichen, mit wacher Aufmerksamkeit bei den Erfahrungen des gegenwärtigen Moments zu sein, und zwar bewusst und mit Absicht,  mit einer offenen und interessierten Haltung und mit der Bereitschaft, die Dinge zuerst einmal so zu nehmen, wie sie eben im Moment sind, ohne vorschnell zu werten.

Die Übungen, die uns aus der chinesischen Tradition überliefert wurden, machten aus dem jungen Mann von damals den mit allen Wildwassern gewaschenen Mann von heute. Und diese Übungen möchte ich Ihnen ans Herz legen. denn hinter Mindfulness steckt keine Raketenwissenschaft. Das können Sie heute erfahren, so wie ich es damals erfuhr. Zum Glück.

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Für Führungskräfte eine unangenehme Situation – sie fühlen sich oft wie in einem Kajak, das sie durch einen wilden Fluss steuern müssen. Das Wasser spritzt von allen Seiten, sie werden im Boot von links nach rechts gewirbelt – Kippen nicht ausgeschlossen. Das Unternehmen droht, die Orientierung zu verlieren. Was tun? 

Die Methode für eine fruchtbare Zukunft

Das ist wirklich keine gute Voraussetzung, um die Optionen für eine zukunftsträchtige Aufstellung zu erkennen und umzusetzen. Und auch, um für diese Zukunft die besten Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. 

Doch aus meinen Erfahrungen als Wildwasserfahrer heraus habe ich eine Strategie für Führungskräfte und Mitarbeiter von Unternehmen entwickelt, mit der sie mit genau solchen Situationen umzugehen lernen und wieder an Orientierung gewinnen. Ich nenne sie die WILDWASSER-STRATEGIE. Sie besteht aus fünf Disziplinen, die ineinander greifen: NOW steht für den Fokus auf das Jetzt, LEAN INTO IT für den Mut, Neues zu wagen, THINK WE für die Zusammenarbeit im Team, KEEP IT UP für das Motiviert- und Kraftvoll-Bleiben und eben FIND YOUR LINE – das Element, das ich Ihnen in meinem E-Book „FIND YOUR LINE: Ihre Kraft im unternehmerischen Wildwasser“ vorstellen möchte. 

Packen Sie’s an!

Jede Disziplin ist für sich wertvoll und bringt Sie und Ihr Team weiter, deshalb ist es gar nicht so wichtig, wo Sie einsteigen. Wichtig ist nur, DASS Sie einsteigen. Und mit der WILDWASSER-STRATEGIE effektive Wege finden, wie Sie alle gemeinsam in dynamischen Zeiten stark und souverän sein können. Und noch viel mehr: Diese Methode können Sie genauso auch auf private Herausforderungen anwenden. 

Worauf warten Sie noch, lassen Sie uns gemeinsam Ihre Linie finden: https://herbertschreib.com/find-your-line

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„Denn uns allen ist klar“, fährt er fort, „dass in Ländern wie Rumänien oder Indien ernstzunehmende Konkurrenz heranwächst, die ihre IT-Leistungen noch billiger anbieten können als wir.“ Alle am Tisch nicken zustimmend. Zoltan nickt ebenfalls und fügt hinzu: „Und ich erzähle Ihnen nichts Neues, wenn ich Ihnen sage, dass sich das Unternehmen extrem schwer tut, motivierte, gut ausgebildete und engagierte Software-Spezialisten anzuheuern. Unsere Fluktuation ist hoch, die Kosten für Akquise und Einarbeitung beträchtlich. Wir sind als Arbeitgeber aktuell nicht attraktiv genug.“

Mit dieser Orientierungslosigkeit stehen Zoltan und seine Mitarbeiter derzeit nicht allein da …

You’ll never walk alone

Die Schwierigkeit, die Orientierung zu behalten, sehe ich bei Firmen in den unterschiedlichsten Situationen. Einige davon, die ich in letzter Zeit selbst erlebt habe, will ich Ihnen vorstellen.

Da ist zum Beispiel das Familienunternehmen, das der Vater gegründet und mit harter Hand in den letzten Jahrzehnten groß gemacht hat. Die gesamte Organisation ist auf diesen Patriarchen ausgerichtet. Nach seinem Tod herrscht Ratlosigkeit, sowohl bei der Eigentümerfamilie als auch bei der Belegschaft. Das Management ist weder gewohnt noch qualifiziert, ohne Vorgaben zu arbeiten. Die Ansagen des Gründers waren Programm. Und nun? Keiner weiß, wofür die Firma in Zukunft stehen kann. Und ob es sie überhaupt noch lange geben wird.

Ein ganz anderes Beispiel: Ein Geschäftsführer kündigt. Sein Nachfolger muss feststellen, dass die Zügel in diesem Unternehmen schon lange schleifen gelassen wurden. Offensichtlich hatte sein Vorgänger schon seit zwei oder drei Jahren seine Energie vorrangig darauf verwendet, eine günstige Gelegenheit zum Absprung vorzubereiten. Es war zwar viel Geld für Pseudo-Workshops und -Trainings ausgegeben worden, doch eine echte Ausrichtung auf die Zukunft war unterblieben. Der neue Geschäftsführer stellt darüber hinaus gemeinsam mit seinem neuen Führungsteam fest: Die Firma befindet sich in Schieflage, sowohl finanziell als auch in Sachen Marktversprechen. 

FIND YOUR LINE

Die Fragen „Was bieten wir an?“ und „Für was stehen wir?“ müssen dringend beantwortet werden. Denn so unterschiedlich die Firmen auch sind, eines haben sie doch gemeinsam: Das Potenzial ist da! Jedes dieser Unternehmen ist sich – wie Sie sicher auch – bewusst, dass es durchaus Schlagkraft besitzt. Und dass es, wenn es dieser Schlagkraft nur die richtige Richtung geben würde, voller Optimismus auch in die wildesten Zeiten gehen könnte. 

Das, was Ihnen fehlt, ist Ihr Vertrauen in sich, diese Richtung zu finden. Sie brauchen eine starke innere Richtschnur, um Ihre Linie zu bestimmen. Diese Überzeugung, dass Sie selbst Ihre Linie finden KÖNNEN, ist von extrem großer Bedeutung. Und wie Sie dann Ihre Linie – ich nenne sie „Ihre Kraft-Spur“ – finden, das erzähle ich Ihnen ausführlich in meinem kostenlosen E-Book „FIND YOUR LINE: Ihre Kraft im unternehmerischen Wildwasser“. Laden Sie es sich einfach hier gratis herunter und packen Sie es an! 

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Denn der Strom der Ereignisse und Neuerungen wird sie bald wieder fordern. Ihn aufzuhalten geht nicht. Nicht im privaten Leben, nicht als Führungskraft oder Unternehmer. Bleiben Sie stehen und versuchen Sie, sich an Vergangenem festzuklammern, dann reißt Sie der Strom hinweg. Der Markt steht nicht still. Genauso wie Wildwasser nicht still steht. 

Um sich dafür zu besinnen und Ihren Weg durch die Verwirbelungen zu finden, brauchen Sie eine besondere Souveränität und Stärke – vor allem im Businesskontext, damit Sie von den Veränderungen, die Sie in jedem Moment fordern, nicht hinweggerissen werden. Und diese Souveränität können Sie mit meiner Methode trainieren: JETZT.

Voll und ganz im JETZT stehen

In vielen Unternehmen sind heute Ungewissheit, Unerwartetes und Unsicherheit der Normalfall. Für Besinnung bleibt im Alltag scheinbar keine Zeit. Ein Projekt jagt das nächste, ständig stehen neue Herausforderungen auf der Tagesordnung: die digitale Transformation, agile Methoden, Scrum …

Um Sie für diese ständigen Veränderungen im Business stark zu machen und Ihnen zu ermöglichen, gestaltend tätig zu werden, habe ich meine WILDWASSER-STRATEGIE entwickelt. Mit der ersten Disziplin können Sie gleich JETZT starten, denn diese stelle ich Ihnen nun in meinem neuen E-Book vor.

So sinnvoll der Gedanke der Besinnung ist, der Strom der ständigen Veränderungen verlangt, dass wir uns nicht nur am Jahresende besinnen. Sie sollten die Fähigkeit entwickeln, auch in den wildesten Strömungen präsent und gegenwärtig zu sein. Denn: Eine derartige dynamische Stärke ist erforderlich, selbst schwierige Situationen souverän zu meistern – und mein Ansatz zeigt, wie Ihnen das gelingt.

Also lesen Sie mein neues E-Book, und lernen Sie immer dann, wenn es für Sie notwendig ist, sich auf das JETZT zu besinnen.

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Ein Blick auf die Nachrichten kann das eigene Unternehmensboot gefährlich zum Schwanken bringen. Und schon spüren Sie: Alles wird schneller, herausfordernder, zudem wirken sich in einer globalisierten Welt Fehleinschätzungen immer dramatischer aus. Fehler haben eine größere Tragweite. Kentern droht. Die Verantwortung, die auf Führungskräften lastet, wird immer größer. In welche Richtung lenken Sie, um nicht unterzugehen?

Was heute Erfolg versprechend ist, scheint morgen schon wieder riskant und kritisch zu sein. Und die Führungskräfte? Müssen ständig in diesem extremen Wildwasser agieren – und dabei souverän bleiben. 

Doch wie sollen Sie mit dieser rasanten Dynamik klarkommen und Ihr Team zum Erfolg führen?

Was Sie tun können … JETZT

Um Sie durch diese ständigen Veränderungen im Business und die Untiefen des Lebens in ruhigere Gewässer zu leiten, habe ich meine WILDWASSER-STRATEGIE entwickelt, die aus fünf Disziplinen besteht. Mit der ersten Disziplin, um stark und souverän zu werden, können Sie gleich JETZT starten, denn diese stelle ich Ihnen nun in meinem neuen E-Book vor.

Mein Anliegen ist es, Ihnen hiermit effektive Wege aufzuzeigen, wie Führungskräfte, Schlüsselspieler und Teams in den dynamischen und sich immens verändernden Zeiten stark und souverän sein können – und wie Sie Ihr Team auf eine Weise lenken, die hilft, die Herausforderungen souverän zu meistern.

Ein erster Schritt auf diesem Weg: Lassen Sie die akribisch geplanten Strategien, die Fünfjahrespläne mal außer acht und konzentrieren Sie sich darauf, was Ihre Leute JETZT von Ihnen brauchen. Passen alte Prozesse, etablierte Abläufe so heute noch zu Ihren Herausforderungen? Ist der eingeschlagene Weg JETZT noch erfolgversprechend? 

Halten Sie inne …

Mit der JETZT-Disziplin schaffen Sie es, kein Spielball der Wellen mehr zu sein, sondern souverän die Richtung Ihres Unternehmensbootes zu bestimmen. Welche Maßnahmen können Sie JETZT ergreifen, um Ihre Situation zu verbessern? 

Auf jeden Fall als erstes mein neues E-Book lesen, um mehr über meine Strategie zu erfahren und um Schritt für Schritt mit der Methode stärker und erfolgreicher zu werden.

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Was tun Sie als Führungskraft, wenn Ihr Unternehmen schmerzhafte Einbußen einstecken muss? Welche Gefahren und unruhige Zeiten sehen Sie auf sich zukommen? Und wie bestehen Sie diese Herausforderungen? 

Das Stehaufmännchen-Prinzip

Menschen brauchen, um bei einem Rückschlag dem weiteren Lauf der Dinge nicht wie ein Stück Treibholz ausgeliefert zu sein, eine bestimmte Fähigkeit. Diese Fähigkeit wird auch als „Stehaufmännchen-Prinzip“ bezeichnet. Ein anderer, wie ich finde weniger schöner Name, ist der wissenschaftliche Begriff aus der Psychologie „Resilienz“. 

Je schneller sich ein Mensch in einer Krise aufrichtet und wieder energiegeladen und souverän ist, desto resilienter ist er. Somit ist diese Fähigkeit grundlegend, um bei schwierigen Herausforderungen zu bestehen. Diese schwierigen Herausforderungen können im privaten Bereich auftreten – oder eben im Businessumfeld. 

Für Sie als Führungskraft, welche eine besondere Verantwortung auch für andere Menschen trägt, ist es wichtig zu wissen: Diese Fähigkeit können Sie mit meiner WILDWASSER-STRATEGIE trainieren – und somit Ihrer Verantwortung gerecht werden.  Wie wichtig dieses Training ist, spüre ich jedes Mal, wenn ich mit dem Kajak im wilden Wasser unterwegs bin …

Stark und souverän in der Krise

Die Gischt spritzt, der Fluss reißt mein Kajak mit, ich rase auf einen Felsvorsprung zu, nehme den Schwung auf, um gekonnt die Richtung zu wechseln, schieße am spitzen Gestein vorbei weiter flussabwärts – als mich plötzlich eine unvorhergesehene Welle trifft und ich kentere. Wenn ich in einem solchen Moment nicht die Technik der Eskimorolle beherrschen würde, dann wäre eine solche Situation ganz schön unangenehm und in manchen Fällen sogar lebensbedrohlich. 

Die Eskimorolle ist eine spezielle Technik zum Wiederaufrichten des Kajaks nach einer Kenterung, die dazu dient, nicht aussteigen und schwimmen zu müssen. Nach dem Erlernen dieser Rettungstechnik eröffnen sich für den Kajakfahrer neue Dimensionen. Er erlangt durch diese Technik Sicherheit und Freiheit. Und so ist das auch im Business.

Beherrschen Sie die Eskimorolle fürs Business!

Sobald Sie die Eskimorolle fürs Business beherrschen, wissen Sie, dass Sie sich zutrauen können, Neues und Herausforderndes anzupacken. Denn Sie wissen, wie Sie auch bei Fehlschlägen oder einer Krise stark und souverän bleiben. 

Als Führungskraft dient Ihnen die WILDWASSER-STRATEGIE als mentale und emotionale „Eskimorolle“.

Mit den fünf Prinzipen der WILDWASSER-STRATEGIE trainieren Sie Ihre mentale und emotionale Stärke, ihre „innere Eskimorolle“. 

Das Zusammenwirken der Disziplinen gibt Ihnen die Kraft, sich in anspruchsvollen Situationen immer wieder aufzurichten und neu auszurichten – und auch mental wendiger zu werden. 

Die Eskimorolle fürs Business erlaubt Ihnen, dass Sie sich immer wieder in schwieriges oder ungewohntes Terrain hineinwagen können. Sie  bleiben auch in schwierigen Situationen offen, mutig und agil. Das gibt Ihnen Sicherheit. Trainieren Sie mit den Übungen in meinem Buch  und Sie lernen den souveränen Umgang mit belastenden Emotionen wie etwa Angst, Frustration oder Ärger und wie Sie es schaffen, sich nach einem „Umkippen“ wieder schnell aufzurichten. So bleiben Sie oben – auch in der Krise.

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Dann sehen Sie sich täglich gefordert, unzählige E-Mails zu beantworten, von einem Meeting zum nächsten zu eilen, hier einen Konflikt zu schlichten, da schnell auf eine Kundenbeschwerde zu reagieren, die Vorstandspräsentation fertigzustellen, den Budgetplan einzuhalten, den Report fürs Controlling fertigzustellen, und so weiter und so fort …

Und jetzt komme ich daher und rate Ihnen: Seien Sie präsent.

Wenn’s kommt, dann kommt’s dicke

Ja, das meine ich wirklich so. Seien Sie präsent. Ich rate Ihnen das nicht, um Sie noch mehr in Stress zu versetzen, sondern weil Sie damit im Gegenteil von eben dieser Welle der vielen Anforderungen und der unzähligen Ablenkungen nicht völlig überrollt und weggespült werden. 

Neulich moderierte ich einen Workshop mit einem kleinen IT-Team eines bekannten deutschen Logistikunternehmens. Im Zuge einer nicht allzu großen Organisationsänderung wurde eine neue Teamleiterin eingesetzt, ein Mitarbeiter wurde in einen anderen Bereich versetzt und das Team wurde durch zwei neue Kollegen verstärkt. Nach den ersten Stunden im Workshop hatte ich den Eindruck, wir versinken immer weiter in einer Art Sumpf. Die Stimmung war bedrückt, einige Teammitglieder wirkten sehr müde und die Teamleiterin war völlig erstaunt, welche Frustration herrschte. 

Vorerst ließ ich alle das ansprechen, was sie bedrückte und frustrierte. Da erzählten sie zum einen von Begebenheiten, die vor Monaten, ja zum Teil vor Jahren geschehen waren. Vieles hing mit dem ehemaligen Teamleiter zusammen. Dieser war in einem Spezialthema exzellent und fokussierte eigentlich nur auf dieses Fachgebiet. Das Teamgefüge, die Rahmenbedingungen oder die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ließ er links liegen. 

Nicht heute, nicht morgen – jetzt!

All dies war längst Geschichte. Aber mir fiel auf, wie sehr sich die Gespräche um vergangene Themen drehten. Wenn die Diskussion dann doch einmal in die Zukunft gerichtet war, so hörte ich wiederum fast nur Sorgen und Befürchtungen. Das geplante Projekt zur Digitalisierung von internen Abläufen würde ja doch wieder einen Mehraufwand bedeuten. Die Organisationsänderungen könnten zudem noch nicht abgeschlossen sein und das könnte sich in weiterer Folge negativ auf das Team auswirken.

Nach einer Pause und einem kurzen Spaziergang forderte ich die Teammitglieder auf, eine Übungseinheit lang nur einmal all das zu benennen, was sie JETZT zur Verfügung haben, worauf sie aufbauen können, welche Dinge eigentlich gut laufen und was sie aus alledem in weiterer Folge machen können. 

Zuerst schauten sie mich etwas ungläubig an. Mit der Zeit entwickelte sich aber ein sehr lebhaftes Gespräch. Sobald jemand wieder ins Früher oder in die Ungewissheit der Zukunft abdriftete, forderte ich sie auf, nur auf die Situation JETZT zu schauen. Und siehe da: Auf einmal bemerkten sie Dinge, die sie bisher in ihren Überlegungen nicht bedacht hatten. So zum Beispiel, dass sie jetzt eine Teamleiterin haben, deren Herz dafür schlug, das Team zu stärken und gute Arbeits- und Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie erkannten, dass es mit den neuen Kollegen möglich ist, die hohe Arbeitslast besser zu verteilen. Auf einmal sahen sie Möglichkeiten, wie sie in dem geplanten Digitalisierungsprojekt Einfluss nehmen können. Und so ging es noch eine Zeit lang weiter. 

In jeder Lebenslage präsent

Das Schöne an diesem Beispiel ist, dass sich diese Atmosphäre nicht nur äußerst positiv auf den weiteren Verlauf des Workshops auswirkte, sondern jetzt, einige Monate später im Unternehmen immer noch Bestand hat und benachbarte Teams neidvoll auf das konstruktive Arbeitsklima im IT-Team blicken. 

Sie sehen, was ich mit dem Fokus auf das Jetzt meine: Einerseits hilft er Ihnen, von der Welle der vielen Anforderungen nicht weggeschwemmt zu werden. Und andererseits werden durch die Präsenz und die damit verbundene Offenheit und Neugier neue Möglichkeiten erst sichtbar, die Sie ansonsten leicht übersehen. Und das ist nicht gut. Weder für Sie, noch für Ihr Team und Ihr Unternehmen. Wenn Sie es recht bedenken, so ist Präsenz nicht nur wertvoll in der Unternehmenswelt, sondern in all Ihren Lebensbereichen. In Ihrem familiären Umfeld zum Beispiel genauso wie in Ihrer Beziehung zu sich selbst. 

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Ungeachtet aller Bekenntnisse zu Teamarbeit, Wissenstransfer und dem globalen Miteinander  handhaben einzelne Mitarbeiter und Abteilungen ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Praktiken immer noch als intellektuelles Eigentum und behalten sie unter Verschluss.

Doch keine Sorge, es muss nicht so sein. Zum Glück gibt es auch andere Beispiele. Diese zeigen, wie es gelingt, dass die Zusammenarbeit im Unternehmen über Abteilungs- und Landesgrenzen hinweg funktioniert. Der Schlüssel dazu sind Ihre Führungsspieler.

Viele Köpfe, ein Mindset

Das durfte ich selbst erleben bei einem internationalen Unternehmen, das ich seit mehreren Jahren eng betreue. Es hat Standorte an allen Ecken und Enden der Welt, von den Vereinigten Staaten über Indien bis hin zu den Metropolen in China. Da können schon Videokonferenzen dank der Zeitverschiebung zur Herausforderung geraten.

Das Unternehmen hatte sich deshalb so organisiert, dass es in den Kernregionen eigene Führungsteams gab, die ziemlich autark agierten. Das ging auch lange Zeit gut, aber als der Wettbewerb stärker wurde, war globale Zusammenarbeit ohne Wenn und Aber angesagt. Das kam für einige der Topmanager allerdings fast dem Erlernen einer neuen Sprache gleich. 

So richtig in Schwung kam die Entwicklung erst durch einen neuen Manager der jüngeren Generation. Er stieg im vergangenen Jahr in die Führungsriege auf und mischte sie mit einem völlig neuen Mindset ordentlich auf – einem Mindset, das dem Führungsteam bis dato völlig unbekannt war.

Ich zeig’s euch!

Nick hatte es sicherlich nicht leicht als junger Emporkömmling. Ich hatte erwartet, dass er nun in der neuen Position entsprechend die Muskeln spielen lassen und seine Kompetenz unter Beweis stellen würde. Ganz nach dem Motto: „Ich zeige euch jetzt mal, wie das hier läuft!“

Aber nein, Nick tat das exakte Gegenteil. „Ich weiß nicht, wie genau das funktionieren kann“, lautete seine Herangehensweise an die etablierten Player des Unternehmens. „Ich brauche da eure Unterstützung.“

Nick hatte ganz einfach ausgesprochen, was bisher noch keiner der Topmanager eingestehen konnte: Die Firmenstruktur und die gesamten Anforderungen waren über die Jahre und aufgrund der globalen Ausrichtung viel zu komplex geworden, als dass eine einzige Führungskraft sie in Gänze durchblicken hätte können. Das Wissen der vielen war gefragt – auch und besonders auf Führungsebene.

Über Nicks Zugang kam eine Entwicklung in Gange, die lange noch nicht perfekt ist, die aber allen zeigt, wie notwendig und zielführend in der heutigen Zeit Denken und Handeln im Sinne von „WE – miteinander einfach stärker!“ sind.

Zusammenarbeit auf einem neuen Level

Führen bedeutet für mich in dem komplexen Zeitalter, in dem wir leben, dass Sie das Wissen Ihrer Mitarbeiter und Kollegen nutzen und sogar aktiv einholen. Denn es ist dieser Austausch, der Ihre Zusammenarbeit auf ein neues – und heute unverzichtbares – Level hebt.

Je größer die Wissensbasis, desto bereichernder kann eine solche Zusammenarbeit dann sein. Dazu tut vor allem Diversität gut – Frauen und Männer im Führungsteam, der Mix aus jungen und älteren Mitarbeitern, verschiedene Nationalitäten und Kulturen im Team und so weiter.

Sie tun sich und der Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen den größten Gefallen überhaupt, wenn Sie einen möglichst bunten Haufen an Mitwirkenden zusammenstellen und dieses vielfältige Miteinander nicht nur im eigenen Bereich sondern über sämtliche scheinbaren Grenzen hinweg pflegen. Denn auf umso mehr Ressourcen Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter zugreifen können, desto erfolgreicher lassen sich komplexe Herausforderungen managen und gestalten.

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Eine Diskussion, die ich aufgrund meiner eigenen Erfahrungen doch eher mit einem hohen Maß an Skepsis beobachte. Und die das tatsächliche Problem in Unternehmen gänzlich außer Acht lässt.

Arbeitszeit ist nicht gleich Arbeitszeit

Während die Medien das Thema „Flexibilisierung der Arbeitszeit“ sehr schwarz-weiß behandeln und einen künstlichen Klassenkampf heraufzubeschwören suchen, bietet sich mir in den meisten mittelständischen Unternehmen ein völlig anderes Bild. Dort suche ich die in den Medien vorherrschende Rhetorik vergebens: Der klassische Kampf „Unternehmer vs. Mitarbeiter“ ist lange Geschichte. Stattdessen zwinkern sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu und wandeln gerade beim Thema Arbeitsstunden häufig am Rande der Legalität.

So gestaltet sich das Problem in Unternehmen um einiges vielschichtiger, da nicht jeder Betrieb unter den gleichen Bedingungen arbeitet – und arbeiten kann. Während Mitarbeiter in einem Produktionsbetrieb nach acht Arbeitsstunden womöglich nicht mehr die nötige Konzentration haben, um Unfälle zu vermeiden, sind Beschäftigte in kreativen, innovativen Jobs froh, wenn Sie sich nicht mitten im kreativen Prozess der Stechuhr ergeben müssen. Bei Letzteren ist die Möglichkeit, die Arbeitszeit auf zwölf Stunden ausweiten zu können, sinnvoll – in der Produktion hingegen lebensgefährlich.

Flexibel ja, aber …

In der medialen Diskussion ist eine solche individuelle Differenzierung des Problems gar nicht erst mitgedacht. Deswegen sind Sie als Unternehmer und Führungskraft gefragt: Nutzen Sie die Kultur des Miteinanders in Ihrem Unternehmen und stärken Sie es ganz gezielt. Keine Sorge, ich stifte Sie nicht dazu an, die Grenzen der Legalität zu überschreiten. Dass die politischen und verwaltungstechnischen Rahmenbedingungen wichtig sind, möchte ich nicht abstreiten. Durch ein starkes Wir-Gefühl, ein starkes THINK-WE! allerdings lassen Sie eine Stimmung, wie Sie in den Medien gemacht wird, in Ihrer Kultur Fuß fassen.

Daher sind Sie und das Unternehmen ständig gefordert, denn Ihren Mitarbeitern sollte immer bewusst sein, dass sie in einem starken Wettbewerb stehen, der weit über Unternehmens- und Landesgrenzen hinaus besteht. Ist allen Beteiligten klar, dass sie sich durch die Globalisierung und Digitalisierung mit Unternehmen in Ländern messen, in denen die Kosten geringer und Prozesse schneller sind, ziehen alle an einem Strang. Und das unter Bedingungen und in Arbeitszeiten, die dem tatsächlichen, individuellen Arbeitsplatz entsprechen.

Ein starkes Miteinander

Ein Bekannter von mir arbeitet im Tunnelbau. Diesem ist es lieber, er arbeitet an vier Tagen zwölf Stunden und kann dafür drei Tage Wochenende machen. Im Moment ist eine solche flexible Arbeitszeit aber nur durch Betriebsräte und Sonderregelungen möglich.

Beispiele wie dieses zeigen Ihnen, dass Sie durch eine differenzierte Betrachtung Bedingungen schaffen, die im Sinne aller funktionieren – im Sinne der Mitarbeiter, des Miteinanders und des Unternehmens. Und können den künstlichen Klassenkampf in den Medien getrost ignorieren.

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