Aber: Meist sind sie der Meinung, ihre hohen Ziele können ganz nach dem Motto „Mehr vom Gleichen“ realisiert werden.

Leider muss, oder besser gesagt, darf ich Ihnen mitteilen:

„Mehr vom Gleichen reicht vielfach nicht aus. Something else ist angesagt!“.

Noch länger arbeiten, noch effizienter agieren und noch mehr in den Tag reinpacken – das führt vielfach nur in die Sackgasse. Fehler häufen sich, die Moral sinkt und die Innovationskraft stagniert.

Spitzenathleten, erfolgreiche Führungskräfte, die Wissenschaft und immer mehr Unternehmen zeigen wie es anders gehen kann.

So hat zum Beispiel, der seit Jahren erfolgreichste Adler (Skispringer) Österreichs, Stefan Kraft in einem ORF Interview gemeint, er habe letzten Sommer sein Training umgestellt und viel stärker auf Ruhe, Erholung und Entspannung gesetzt. Bisher hat er zwar noch kein Springen gewonnen, er landet aber ständig in den vordersten Rängen. Eines seiner Statements war:“ Bei mir war es an der Zeit neue Reize zu setzen. Ganz nach dem Motto Weniger ist Mehr habe ich viel mehr auf Ruhe und Regeneration gesetzt.“ Also: Um seinen hohen Leistungslevel zu halten und weiter auszubauen, trainierte er nicht noch mehr in der Kraftkammer, sondern gönnte sich regelmäßig ruhige und aufbauende Momente. In dem besagten Interview wies er auch darauf hin, wie wichtig ausreichender Schlaf für ihn wurde. Und da liegt er voll im Trend der modernen Wissenschaft. 

Von Spitzensportlern wie Stefan Kraft könnte sich so manche Spitzenkraft im Business ein Beispiel nehmen.

Vor kurzem erklärte mir ein sehr kompetenter und hoch engagierter Manager, wie wichtig es ist, dass alles über seinen Tisch läuft, was mit den Stammkunden des Unternehmens zusammenhängt. Dann fragte er mich, welchen Rat ich ihm geben könnte, damit er noch mehr Termine in kürzerer Zeit bewältigen kann. Gleichzeitig weiß ich, dass ihm sein Körper schon länger mitteilt, etwas vom Gas runterzusteigen, dass seine Familie unzufrieden ist, weil er nie zu Hause ist und dass seine Mitarbeiter keine Möglichkeiten sehen, zu lernen und selbst sehr gut zu werden.

Mein Rat ging in eine ganz andere Richtung als er es sich wünschte. Zusammen überlegten wir, wie es ihm gelingen kann, loszulassen, wichtige Arbeiten abzugeben und sich viel mehr auf die Entwicklung seines Teams zu fokussieren. Also: Die ganze Sache völlig anders anzupacken.

Das geht in die gleiche Richtung, wie es bei Microsoft in Japan getestet wurde oder wie es immer mehr Unternehmen auch in unseren Gefilden ausprobieren. Mit kürzeren Arbeitszeiten mehr zu erreichen. Aber nicht, indem sie immer mehr „reinpacken“, sondern indem sie völlig anders an die Sache herangehen.

Das braucht natürlich Mut. Ganz nach einem Motto von mir: „LEAN INTO IT!“. Und es benötigt zudem einen kreativen und gleichzeitig konsequenten Zugang.
Wie Ihnen das gelingen kann, dafür stehe ich Ihnen mit meinem Ansatz der WILDWASSER STRATEGIE gerne zur Verfügung.

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Microsoft zeigt’s vor: In Japan, dort wo es zum guten Ton gehört, vor dem Chef im Büro zu sein und dieses erst lange nach ihm zu verlassen, wurde vor kurzem die 4-Tage-Woche getestet. Und siehe da, obwohl die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Tag pro Woche weniger arbeiteten, stieg die Produktivität. Also: Innehalten-Durchatmen-Auftanken scheint nicht nur gesünder sondern auch stärker zu halten.

Spiegel Artikel zur 4 Tage Woche

Bei SAP wird schon seit längerem ein sehr effektives Mindfulness-Programm durchgeführt, bei dem es darum geht, sich auch in hektischen Zeiten immer wieder mal aus dem Hamsterrad herauszunehmen und ruhig und souverän zu bleiben. Die Mitarbeiter stehen Schlange, um daran teilnehmen zu können. @Peter Bostelmann (Link zu einem seiner TED Talks), Chief Mindfulness Officer, wird nicht müde von den vielen positiven Auswirkungen dieses Trainings zu erzählen. Stress besser handzuhaben, effektiver mit Wandel und Innovationen umgehen zu können und mehr Selbstwirksamkeit sind einige der vielen Effekte, die dem Unternehmen und den Einzelnen gut tun.

In Neuseeland hat die Supermarktkette Countdown eine „Stille Stunde“ einmal in der Woche eingeführt. Statt nerviger Berieselungsmusik und grellen Lichtern setzt das Unternehmen in diesen Stunden in allen Filialen auf Ruhe, gedämmtes Licht, eine ruhigere Geräuschkulisse beim Kassieren und weniger ablenkenden Aktionen.

NZZ Artikel zur „Stillen Stunde“

Auch hier zeigt sich: das Reduzieren der Reizüberflutung wirkt positiv. Bei Kunden ebenso wie in der Kassa.

Also: machen Sie es wie Santa.

Gönnen Sie sich vor allem jetzt in der Weihnachtszeit immer wieder mal Momente zum Innehalten, Durchatmen und Auftanken. Wechseln Sie vom ständigen Tun hin zum einfach mal Da-Sein. Vielleicht entsteht dadurch so manches stärkende Ritual, das Ihnen später im geschäftlichen Alltag hilft, immer wieder einmal die Batterien aufzuladen.

Alles Gute dabei!

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Dabei zeigt sich in vielen Beispielen, dass gut eingespielte Teams viel bessere Resultate erzielen als Pseudoteams oder nebenher agierende Einzelkämpfer. Offensichtlich wird es aber immer deutlicher, dass sich die gegenwärtigen und künftigen Herausforderungen nur dann wirklich meistern lassen, wenn diese aus unterschiedlichsten Blickwinkeln angegangen werden. Es braucht Teams mit unterschiedlichster Herkunft, mit älteren und jüngeren Teammitgliedern, mit den verschiedensten Stärken, Erfahrungen und Kompetenzen. Vor allem braucht es die innere Entscheidung aller Akteure: YES, da lasse ich mich voll und ganz ein!

Ein gutes Beispiel des kompromisslosen Miteinanders zeigt uns aktuell das Fußballteam Red Bull Salzburg. Ja, Sie lesen richtig: Sogar vom österreichischen Fußball lässt sich zur Zeit für die internationale Wirtschaft lernen. (Gebe zu, es war nicht immer so:))

Die Salzburger zeigen sich außergewöhnlich dominant in der Bundesliga mit 59 Toren in 16 Spielen und beeindruckenden Leistungen beim ersten Antreten in der Champions League.

Red Bull Salzburg 2019, Markus Berger / Red Bull Contentpool

Jesse Marsch, der Trainer des Teams, erwähnt aktuell immer wieder, dass ein Team zu formen und zu managen in seinem Fall nur zu 50% aus Fußball-Elementen besteht: Taktik, Spielaufbau und Technik. “Die anderen 50% sind eine Mentalität, ein Umfeld und eine Identität zu kreieren, über: Wer sind wir? Wie arbeiten wir? Und wie gehen wir miteinander um?”

Dabei erwähnt er gerne, dass gerade durch die einzigartige Teamzusammensetzung mit vielen jungen Talenten gepaart mit sehr erfahrenen Spielern ein großartiger Teamspirit entstanden ist. Ein Spirit bei dem Selbstlosigkeit herrscht, in dem alle füreinander da sind. Ohne Wenn und Aber.

In meinen Workshops #THINKWE im Zuge meiner #WILDWASSERSTRATEGIE zeige ich Ihnen Methoden, wie Sie Ihr Team in diese Richtung entwickeln können. Gemeinsam mit Ihrem Team finden Sie “Ihre Linie”, verfolgen diese konsequent und mutig, schaffen eine offene Dialogkultur und realisieren damit innovative Lösungen und Resultate.

Denn durch ein wirkliches Miteinander, durch Zusammenarbeit und Netzwerkdenken können Sie es schaffen, Außergewöhnliches zu erreichen – egal ob das auf dem Fußballfeld, im Raftingboot oder im Büro stattfindet.

#kollektiveIntelligenz #Teamspirit

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Vom Eisverkäufer zum Konzernchef

Klar, jemand, der es vom Tellerwäscher zum Millionär schafft, braucht auch Glück. Keine Frage. Aber das ganze Glück nutzt nichts, wenn Sie nicht geistesgegenwärtig genug sind, die Chancen zu ergreifen, die sich Ihnen bieten. Vor allem aber: Wenn Sie nicht fähig sind, die Herausforderungen anzunehmen, die auf ihrem Weg liegen. Diese Fähigkeit können Sie trainieren – und zwar in dem Sie eine bestimmte Haltung einnehmen. 

Als Peter Brabeck-Lethmathe, der bis 2017 Verwaltungsratspräsident von Nestlé war, einmal gefragt wurde, wie er den Weg vom Eisverkäufer bis an die Spitze des Konzerns geschafft hatte, ob er einen Plan verfolgt hatte, antwortete dieser sinngemäß:

„Ich bin diesen Weg einfach gegangen, Schritt für Schritt, es gab keinen Plan. Aber bei jedem Schritt habe ich mir vorgenommen, das Beste zu geben. Dieser Anspruch an mich selbst war es, der mich hat wachsen lassen.“

Oder wie ich es im Rahmen meiner WILDWASSER-STRATEGIE ausdrücke: Nur wenn Sie die Herausforderung des Flusses annehmen, werden Sie besser und erfolgreicher. Raus aus der Komfortzone, rein in eine Zukunft, in der sie über sich hinausgewachsen sind.

Sie haben die Wahl

Natürlich können Sie auch in Ihrer Komfortzone verharren und die Konfrontation mit Neuem, Unbekannten, Herausforderndem meiden. Sie können am Ufer entlang gehen, anstatt sich ins Wildwasser zu stürzen. Sie haben die Wahl. Aber wenn Sie Ihren persönlichen Weg erfolgreich gehen wollen, dann ist das Verharren in der Komfortzone nicht die ratsame Option – zumal der Komfort Ihrer Sicherheitszone auch immer trügerisch ist.

Ich werde gerade deswegen in Unternehmen geholt, weil es die absolute Sicherheit – zum Beispiel auf dem Markt – nicht gibt. Das einzig Gewisse ist das Ungewisse. Die einzige Sicherheit, die wir gewinnen können, ist jene, die wir uns selbst erarbeiten. Das habe ich im Wildwasser gelernt: Sicherheit gibt nur die Entwicklung der Fähigkeit, angemessen auf unsichere Situationen reagieren zu können.

Ab in den Schleudergang

Jeder Versuch, diesem zum Teil anstrengenden Weg auszuweichen oder es mir in meiner Komfortzone bequem zu machen, führte im Sinne meiner Weiterentwicklung als Wildwasserfahrer in eine Sackgasse. Klar war es nicht immer angenehm, mich mit meinem Kajak wieder und wieder in kräftige Walzen zu begeben, von der Wucht des Wassers wie in einer Waschmaschine im Schleudergang hin- und hergeworfen zu werden. Aber letztendlich machte es mich stärker und agiler. Es wurden Fertigkeiten trainiert und entwickelt, die sonst nie in dieser Art zum Vorschein gekommen wären. 

Ich denke, bei Ihnen im Geschäftsleben ist es ähnlich. Auch da kommen Sie nicht weiter, wenn Sie sich nur im gewohnten Fahrwasser bewegen und immer nur in Ihrer Komfortzone bleiben. Und das Ausprobieren und Erlernen von Neuem ist nicht ganz einfach, verlangt Mut und die Fähigkeit, konstruktiv mit kurzfristigen Rückschlägen umgehen zu können. Im derzeitigen Wirtschaftsleben kommen die Wellen der Veränderungen, der Neuerungen und der abrupten Umbrüche immer schneller und zum Teil auch immer heftiger. Wie ich früher schon bemerkt habe, reicht ein „Mehr vom Selben“ nicht mehr aus, um in diesem dynamischen Umfeld erfolgreich zu sein. Alle, auch die Erfahrungsträger, sind gefordert, sich ständig weiterzuentwickeln. Und diese Weiterentwicklung verlangt, sich immer wieder einmal Neuem und Ungewohntem zu stellen.

Peter Brabeck-Lethmathe hätte seinen Weg nicht mit Erfolg gehen können, wenn „er immer nur am Ufer entlang gegangen wäre“. Er hat sich ins Wildwasser gestürzt. Er hatte einen hohen Anspruch an sich und sein Tun. Wie Sie das für sich nutzen können, lernen Sie in der dritten Disziplin meiner WILDWASSERSTRATEGIE LEAN INTO IT – raus aus der Komfortzone, „lehnen“ Sie sich aktiv in Schwierigkeiten hinein. Ab in eine Zukunft, in der Sie stärker und erfolgreicher sind.

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Sie schreibt von „Ichlingen“ und „Egozombies“ in den unterschiedlichsten Lebensbereichen – sei es die zunehmende Rücksichtslosigkeit im Straßenverkehr, sei es die Situation in Kindertagesstätten und Schulen, oder das achtlose Wegschmeißen von Pappbechern und Verpackungen, das zu einer Vermüllung der Städte führt.

Und diese Tendenz wirkt sich auch auf Unternehmen schädlich aus. Um für zukünftige Herausforderungen gerüstet zu sein – die nämlich nicht von „Egozombies“ gemeistert werden können – sollten Führungskräfte hier einlenken …

Only me – unvernünftig und unproduktiv

Die durch den starken Egoismus entstehenden Probleme sollte es vernünftigerweise gar nicht geben. Aber leider ist der Mensch nicht nur ein Vernunftwesen. Das zeigt sich an den gesellschaftlichen Auswüchsen des Egoismus und in den Unternehmen. Denn leider ist in vielen Firmen und vor allem bei vielen Führungskräften die „Only Me“-Mentalität immer noch derart stark verwurzelt.

Das spüre ich zum Beispiel in vielen Projekten, in denen es darum geht, Unternehmen für die digitale Transformation fit zu machen. Es kommt meistens der Punkt, an dem vernünftige Prozesse an mangelnder Zusammenarbeit scheitern: Vor kurzem etwa hat eine junge und sehr engagierte Mitarbeiterin eines traditionellen Produktionsbetriebes leicht frustriert gemeint: „Das geht bei uns nicht, denn da müssten wir ja mit den Kollegen und Kolleginnen aus anderen Abteilungen und sogar mit einem externen Geschäftspartner viel enger zusammenarbeiten.“

In so einer Situation frage ich mich, warum ein starkes und kompromissloses Miteinander noch immer nicht die Normalität ist. Ehrlich gesagt, weiß ich es nicht genau. Was ich aber mit Sicherheit weiß, ist: In der heutigen Zeit ist es unumgänglich, ein starkes Miteinander zu kultivieren und dieses ohne Wenn und Aber zu leben. Das habe ich beim Rafting gelernt – und sehe es in meiner täglichen Arbeit in Unternehmen bestätigt.

Schreiben Sie THINK WE groß

Beim Wildwasserfahren ist das Miteinander die Normalität – und zwar nicht im Sinn von Abenteuer-Romantik und einem bloßen „Alle in einem Boot ist das toll“-Gefühl. Es ist vielmehr ein völlig pragmatischer und nutzenorientierter Zugang. Beim Wildwasserfahren spüren und erfahren Sie auf jedem Flussmeter, wie wichtig der Zusammenhalt, die gegenseitige Unterstützung und das uneigennützige Miteinander sind. Es macht Sie und Ihre Mitfahrer sicherer und hilft, besser zu werden.

Zusammen ist mehr möglich, gerade in Phasen, bei denen es schwierig wird oder in denen die Herausforderung vielschichtig ist. Mehr Augen sehen mehr, mehr Ohren hören mehr und mehr Hirne können auch mehr und anderes denken. Das ist keine Raketenwissenschaft und überhaupt nichts Neues. 

Und deswegen rate ich Ihnen, schreiben Sie THINK WE groß – und üben Sie sich in dieses Miteinander ein. In meinem Buch „Oben bleiben! Stark und souverän in unruhigen Zeiten“ finden Sie praktische Tipps, wie Sie dies mit Ihrem Team üben können. 

Ich gehe mit Teams während Teamworkshops gerne in die Natur. Zum Beispiel zum Klettern oder auch zum Rafting. Probieren Sie das doch einmal aus, gerne auch mit mir: Denn auf dem tosenden Fluss, oder in der steilen Felswand werden Ihre „Egozombies“ zu Teamplayern.

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Dann sehen Sie sich täglich gefordert, unzählige E-Mails zu beantworten, von einem Meeting zum nächsten zu eilen, hier einen Konflikt zu schlichten, da schnell auf eine Kundenbeschwerde zu reagieren, die Vorstandspräsentation fertigzustellen, den Budgetplan einzuhalten, den Report fürs Controlling fertigzustellen, und so weiter und so fort …

Und jetzt komme ich daher und rate Ihnen: Seien Sie präsent.

Wenn’s kommt, dann kommt’s dicke

Ja, das meine ich wirklich so. Seien Sie präsent. Ich rate Ihnen das nicht, um Sie noch mehr in Stress zu versetzen, sondern weil Sie damit im Gegenteil von eben dieser Welle der vielen Anforderungen und der unzähligen Ablenkungen nicht völlig überrollt und weggespült werden. 

Neulich moderierte ich einen Workshop mit einem kleinen IT-Team eines bekannten deutschen Logistikunternehmens. Im Zuge einer nicht allzu großen Organisationsänderung wurde eine neue Teamleiterin eingesetzt, ein Mitarbeiter wurde in einen anderen Bereich versetzt und das Team wurde durch zwei neue Kollegen verstärkt. Nach den ersten Stunden im Workshop hatte ich den Eindruck, wir versinken immer weiter in einer Art Sumpf. Die Stimmung war bedrückt, einige Teammitglieder wirkten sehr müde und die Teamleiterin war völlig erstaunt, welche Frustration herrschte. 

Vorerst ließ ich alle das ansprechen, was sie bedrückte und frustrierte. Da erzählten sie zum einen von Begebenheiten, die vor Monaten, ja zum Teil vor Jahren geschehen waren. Vieles hing mit dem ehemaligen Teamleiter zusammen. Dieser war in einem Spezialthema exzellent und fokussierte eigentlich nur auf dieses Fachgebiet. Das Teamgefüge, die Rahmenbedingungen oder die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ließ er links liegen. 

Nicht heute, nicht morgen – jetzt!

All dies war längst Geschichte. Aber mir fiel auf, wie sehr sich die Gespräche um vergangene Themen drehten. Wenn die Diskussion dann doch einmal in die Zukunft gerichtet war, so hörte ich wiederum fast nur Sorgen und Befürchtungen. Das geplante Projekt zur Digitalisierung von internen Abläufen würde ja doch wieder einen Mehraufwand bedeuten. Die Organisationsänderungen könnten zudem noch nicht abgeschlossen sein und das könnte sich in weiterer Folge negativ auf das Team auswirken.

Nach einer Pause und einem kurzen Spaziergang forderte ich die Teammitglieder auf, eine Übungseinheit lang nur einmal all das zu benennen, was sie JETZT zur Verfügung haben, worauf sie aufbauen können, welche Dinge eigentlich gut laufen und was sie aus alledem in weiterer Folge machen können. 

Zuerst schauten sie mich etwas ungläubig an. Mit der Zeit entwickelte sich aber ein sehr lebhaftes Gespräch. Sobald jemand wieder ins Früher oder in die Ungewissheit der Zukunft abdriftete, forderte ich sie auf, nur auf die Situation JETZT zu schauen. Und siehe da: Auf einmal bemerkten sie Dinge, die sie bisher in ihren Überlegungen nicht bedacht hatten. So zum Beispiel, dass sie jetzt eine Teamleiterin haben, deren Herz dafür schlug, das Team zu stärken und gute Arbeits- und Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie erkannten, dass es mit den neuen Kollegen möglich ist, die hohe Arbeitslast besser zu verteilen. Auf einmal sahen sie Möglichkeiten, wie sie in dem geplanten Digitalisierungsprojekt Einfluss nehmen können. Und so ging es noch eine Zeit lang weiter. 

In jeder Lebenslage präsent

Das Schöne an diesem Beispiel ist, dass sich diese Atmosphäre nicht nur äußerst positiv auf den weiteren Verlauf des Workshops auswirkte, sondern jetzt, einige Monate später im Unternehmen immer noch Bestand hat und benachbarte Teams neidvoll auf das konstruktive Arbeitsklima im IT-Team blicken. 

Sie sehen, was ich mit dem Fokus auf das Jetzt meine: Einerseits hilft er Ihnen, von der Welle der vielen Anforderungen nicht weggeschwemmt zu werden. Und andererseits werden durch die Präsenz und die damit verbundene Offenheit und Neugier neue Möglichkeiten erst sichtbar, die Sie ansonsten leicht übersehen. Und das ist nicht gut. Weder für Sie, noch für Ihr Team und Ihr Unternehmen. Wenn Sie es recht bedenken, so ist Präsenz nicht nur wertvoll in der Unternehmenswelt, sondern in all Ihren Lebensbereichen. In Ihrem familiären Umfeld zum Beispiel genauso wie in Ihrer Beziehung zu sich selbst. 

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Denn mit dem bloßen Überstülpen eines neuen, einheitlichen Logos sind Führungskräfte und Mitarbeiter noch weit davon entfernt, einen einheitlichen Auftritt auf dem Weltmarkt abzuliefern. Vielmehr stehen sie sich durch die unterschiedlichen Verfahren, Methoden und Ideen gegenseitig im Weg. Ein gefundenes Fressen für die Konkurrenz …

Raus aus der Komfortzone

Vor genau dieser Situation fand ich mich vor gut drei Jahren, als besagtes Unternehmen hilfesuchend auf mich zukam. Es war höchste Zeit, gemeinsam einen neuen Weg zu finden. Denn in dessen Management sah es aus wie in vielen anderen Unternehmen auch: Die größten Blockaden in diesen unruhigen, ungewissen Zeiten waren hausgemacht, da niemand in den zersplitterten Führungsteams über den Tellerrand des eigenen Sub-Unternehmens schaute. Sie blockierten innovative Prozesse und Ideen durch die eigenen Mauern. Statt Vertrauen herrschte Misstrauen, Fehler und Schwierigkeiten wurden vertuscht, von einer offenen Kommunikation und Transparenz keine Spur.

Doch was Sie vor lauter Nachteilen wie eigener, eingefahrener Verfahren, Methoden und Ideen nicht übersehen dürfen, ist, dass Sie auch in solchen Unternehmensstrukturen zweifelsohne Vorteile finden. Im Falle des Technikkonzern war es der Unternehmergeist, der bei vielen stark vorhanden war. Diesen galt es zu erhalten und vom internen Gegeneinander zu einem starken Miteinander umzupolen.

Das Ziel des Führungsteams war also klar: „Wir initiieren uns als flottes, junges, dynamisches Unternehmerteam.“ So begaben wir uns gemeinsam mit den Führungskräften auf die Suche nach dem dazugehörigen Teamgeist, dem „THINK WE!“ Und wo geht das besser als beim tatsächlichen Bau des sprichwörtlichen Bootes, in dem alle Mitarbeiter des Unternehmens sitzen?

Wir sitzen alle in einem … Floß

Bei den ersten Treffen mit den zehn Führungskräften des oberen Managements, den regionalen Leitern aus Europa, USA und Asien, stellte ich gemeinsam mit dem neuen CEO fest, dass genau hier die blockierenden Strukturen vorherrschten, die es zu beheben galt. Sie konzentrierten sich in den Diskussionen immer auf die Vorteile für ihre eigenen Bereiche und blockierten damit jede Idee und Veränderung. Um nun also den gewünschten frischen Wind hineinzubringen, erweiterten wir die Gruppe durch Führungskräfte aus dem mittleren Management, die sich in der Vergangenheit als dynamischer und weniger in altem Denken erstarrt herausgestellt hatten. Die Aufgabe, vor die ich diese Gruppe nun bei einem Workshop stellte, war denkbar einfach und pragmatisch: Flöße bauen.

Sie können sich vorstellen, wie dieser Trip in die Natur endete: Was der CEO des Unternehmens und ich im Vorfeld bereits gesehen hatten, durften die 40 Führungskräfte nun am eigenen Leib erfahren. Statt sich eine gemeinsame Strategie zu überlegen, bildeten sich Grüppchen von acht bis zehn Personen, die verbissen Material nur für sich horteten und ohne Rücksicht jeden vertrieben, der von außen spicken wollte. Das Ergebnis war derart niederschmetternd und ernüchternd, dass allen Beteiligten in der anschließenden Reflexionsrunde schnell klar war: Sie hatten sich durch die ausgeprägte Egozentrik jedes einzelnen selbst ausgebremst, sich während des gesamten Bauprozesses nicht einmal untereinander ausgetauscht und mit Mühe und Not zwei Flöße statt der vorgegebenen vier vollenden können.

Was lange währt, wird endlich gut

Doch der enttäuschende Floßbau hatte seinen erhofften Eindruck hinterlassen: Als ich das Team ein halbes Jahr später zu einem weiteren Workshop zusammenrief, zeigte sich schon ein ganz anderes Bild. Bei einer weiteren Challenge in der Natur, dem Iglubau, fielen die 40 Führungskräfte nur zu Beginn kurzzeitig in die alten Muster zurück. Sie hatten ihre Lektion gelernt und schafften es gemeinsam, mehrere Iglus fertigzustellen. Heute arbeiten die regionalen Sub-Unternehmen viel einheitlicher und im engen Schulterschluss. Die Führung konnte den „THINK WE!“-Gedanken in das Unternehmen integrieren und tiefgreifende Veränderungen vornehmen. Ob in der Produktion, im Vertrieb oder im Marketing – alle arbeiten auf  gemeinsame Ziele hin und erreichen diese schneller und mit weniger Aufwand.

Ich möchte Ihnen nichts vormachen – eine derart weitgreifende Veränderung ist kein Prozess, den Sie von heute auf morgen umsetzen. Doch in den komplexen und unruhigen Zeiten, in denen sich Ihr Unternehmen bewegt, ist das „THINK WE!“ nicht mehr nur ein Nice-to-have, sondern eine essentielle Qualität, wenn Ihr Boot im globalen Wettbewerb eine Chance haben soll. Und eine enorm lohnenswerte noch dazu – denn durch das gemeinsame „Wir“ wird Ihr Führungsteam stärker und souveräner oben bleiben.

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