Moderne Führungskultur auf dem Höhenflug

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Kürzlich unterstützte ich eine Fluglinie auf ihrer Führungskräfte-Tagung. Ziel war es, den Geist von Agilität, innovativem Lean-Management und Leadership – kurzum: eine moderne Führungskultur – ins Unternehmen zu bringen. 

Aber wie kann eine agile, eigenverantwortliche Führungskultur in einer Branche aussehen, in der Sicherheit und Checklisten über Leben und Tod entscheiden? Und wie befreien Sie Ihre Führungskräfte – unabhängig von Branche und Sorgfaltspflicht – von ihrer Angst, in einer modernen Führungskultur mit Eigenverantwortung und Selbstorganisation ihren Einfluss zu verlieren?

 

Utopisch oder tatsächlich möglich?

Immer wieder begegne ich etablierten Führungskräften, die sehr genau wissen, dass sie in einer modernen Führungskultur als dynamischer Ansprechpartner und Coach ihres Teams auftreten sollten. Die Angst davor, als schwach gesehen zu werden, wenn sie die Zügel im althergebrachten Sinne erst einmal aus der Hand geben, können jedoch die wenigsten Unternehmen ausräumen. Ihnen gegenüber steigt die Zahl der Angestellten und Mitarbeiter stetig an, die Führung im Sinne von Vorgaben und Anweisungen immer heftiger ablehnen. Zwei Welten prallen aufeinander, die es zusammenzubringen gilt. 

Ich verspreche Ihnen jedoch: So utopisch, wie dieses Unterfangen auf den ersten Blick erscheinen mag, ist es in den meisten Fällen gar nicht. Denn am Mindset selbst hapert es den Führungskräften kaum. Sie wissen vielmehr nicht, wie sie sich auf die moderne Führungskultur zubewegen und wie sie stark und souverän wirken können, ohne dominant und autoritär aufzutreten. Ihnen fehlen zum Teil das Wissen, aber auch die richtigen Vorbilder. Ihnen mangelt es an den richtigen Tools und Methoden sowie den förderlichen Rahmenbedingungen. Sie als Unternehmer und Entscheider müssen Ihren Führungsteams also etwas in die Hand geben, das sie wirklich praktisch nutzen können, damit diese sich auf den Wandel in Richtung moderne Führungskultur einlassen und diesen auch schaffen.

 

Die Reise beginnt

Als ich das Führungsteam der Fluglinie auf besagter Tagung mitnehmen wollte auf ihre Reise zum agilen Leadership, wurden blitzschnell zwei Totschlagargumente laut: Fluglinie und experimentieren – das geht auf keinen Fall, war das erste. Wenn wir als Führungskräfte nicht mehr sagen sollen, wo es lang geht, dann sind wir ja nur mehr Richtungsweiser im Hintergrund und keine wirklichen Führungskräfte mehr, das zweite.

Im ersten Fall zeigte sich ganz deutlich, wie hilfreich es war, den Führungskräften klar zu machen, dass es bei jeder Unternehmung Elemente gibt, die absolute Zuverlässigkeit erfordern und keine Fehler erlauben. Und dass es auf der anderen Seite Situationen und Themen gibt, bei denen es notwendig ist zu experimentieren, um neues Verhalten zu erzielen. Nachdem dieser Unterschied klar war, fanden wir im kreativen Miteinander eine Vielzahl an Möglichkeiten, bei welchen es möglich und sogar sinnvoll erschien, innovative und agile Arbeitsformen auszuprobieren und neue Erfahrungen zu machen. Das begann bei Ideen zur Durchführung von Meetings, ging über die Arbeitsplatzgestaltung bis hin zu völlig neuen Ansätzen der Führungskräfteentwicklung.

Das zweite Argument hebelten die jüngeren Führungskräften des Teams selbst aus. Diese erklärten ihren erfahreneren Kollegen, dass es heute als stark gilt, wenn Führungskräfte die Rahmenbedingungen für ein bedingungsloses „THINK WE!“ schaffen, und so dem Team die Möglichkeit geben, aktiv mitzudenken und mitzugestalten. Einer dieser jungen Wilden drückte es ziemlich drastisch aus: „Die Art des direktiven Führens, die ihr als stark seht, bezeichnen wir als schwach und überholt.“

 

Nicht nur abheben – auch oben bleiben!

Auf diese Weise wuchs im Führungsteam ein Bewusstsein dafür, dass es sogar in Branchen, deren Arbeitsalltag in weiten Teilen durch feste Strukturen geregelt ist, Innovation und moderne Führungskultur geben kann – und muss. Das Team gewann die notwendige Entschlossenheit, sich auf die Zukunft einzulassen, und entdeckte Chancen, die sie zuvor nicht für möglich hielten.

Wenn Sie Führungskräften und Mitarbeitern also das erforderliche Wissen nahebringen und die nötigen Rahmenbedingungen, die passenden Tools und Methoden aufzeigen, legen diese die Angst, der Flug in die neue Führungswelt könne im Absturz enden, ab. So haben Ihre Führungskräfte den Mut, Ihren Teams den Vertrauensvorschuss, den Eigenverantwortung und Selbstorganisation brauchen, zu schenken, und entwickeln sich zum Ansprechpartner und Coach, den sich Ihre Teams wünschen.

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